Read the article in English

Nils Stamm, CDO der Deutschen Telekom, holt Menschen ab und bringt sie hinter sich. Wie er das macht? Er stiftet Sinn mit klaren kraftvollen Visionen, bricht sie herunter in konkrete Ziele und kommuniziert regelmäßig. Das Resultat? Ein Tribe mit einer komplett cross-funktionalen Arbeitsweise und Menschen, die über alle Barrieren hinweg zusammenarbeiten.

Ich fahre nach Bonn und freue mich schon total auf das Gespräch mit einem weiteren Leader, der von kraftvollen Visionen getrieben ist: Nils Stamm, erster Chief Digital Officer der Telekom Deutschland, hat bei dem ehemaligen Staatskonzern als »One-Man-Show«, wie er sagt, angefangen – mit der herausfordernden Aufgabe, die Nummer eins im deutschen Markt bei der Digitalen Transformation in die Spur zu bringen. Der Mittvierziger stammt aus Bayern und ist nicht nur eine Sportskanone – unter anderem CrossFit-Fan, Surfer und Snowboader –, sondern hat auch eine geradezu sportliche Karriere durcheilt, bevor er auf seine aktuelle Position berufen wurde: 

Als junger BWLer starte Nils bei einer damals angesagten Agentur, bevor er auf dem Höhepunkt der New Economy zu Web.de ging. Dort kümmerte er sich gleich um die Monetarisierung des kompletten Suchgeschäfts. (Das waren die Zeiten, als Google noch eine Suchmaschine unter vielen war.) Später verantwortete er von London aus telefonische Mehrwertdienste in verschiedenen Ländern. Für O2 in München baute er praktisch den gesamten E-Commerce auf, inklusive Online-Shop. Über weitere Stationen bei United Internet – inzwischen Muttergesellschaft seines ersten Arbeitgebers Web.de – kam der Motorrad-Fan schließlich zur Telekom. Wir treffen uns in der Konzernzentrale an der ehemaligen »Diplomatenrennbahn«, der Bundesstraße 7 zwischen Bonn-Zentrum und Bad Godesberg. In dem hochmodernen Gebäude gibt es im Erdgeschoss auch einen Telekom-Shop, der die neuesten Produkte des Konzerns präsentiert. Dort werden wir nach unserem Gespräch noch ein Selfie machen.

Die Telekom erwartete von ihrem neuen CDO, dass er quasi von Tag eins an dicke Bretter bohrte. Das macht Nils für mich zu einem idealen Gesprächspartner zum Thema Visionen und Ziele in großen Organisationen. Wie erreicht man denn gute Ziele in Corporates?

“Hierarchie ist zwar nötig […], aber dadurch bekommst du die Leute nicht hinter dich. Das schaffst du über Visionen und über Kommunikation.”

»Fundamental ist da für mich, eine Vision zu vermitteln«, erklärt Nils. »Ich hatte hier bei der Telekom Deutschland ein komplettes Greenfield und die Möglichkeit, erst einmal zu definieren, was Digitale Transformation für uns überhaupt heißen soll. Ich entwickelte also zuerst meine Vision und übersetzte diese dann im zweiten Schritt in ganz konkrete Business-Ziele, die dem Ganzen einen Sinn gaben und die Vision anfassbar machten. Im dritten Schritt galt es dann, das alles herunterzubrechen: Was muss ich denn genau bewerkstelligen, um die Ziele zu erreichen? Sowohl organisatorisch als auch im Sinn ganz konkreter, einzelner Veränderungen. So etwas kann ich nie alleine, sondern dazu muss ich die Menschen abholen. Dabei gehe ich psychologisch an die Dinge heran. Hierarchie ist zwar nötig – du brauchst eine gewisse Position, um Veränderungen anzustoßen –, aber dadurch bekommst du die Leute nicht hinter dich. Das schaffst du über Visionen und über Kommunikation.«

Ich möchte wissen, welche Vision das war. »Das beste digitale Kundenerlebnis«, erklärt Nils und ergänzt: »Wir werden das beste digitale Kundenerlebnis für unsere Kunden auf unseren digitalen Touchpoints schaffen, also auf allen Webseiten, in allen Apps und wann immer Kunden überhaupt digital mit uns inter- agieren. Da sind wir heute noch nicht, aber wir sind extrem gut unterwegs, wir werden immer schneller in den Dingen, die wir tun, und auch immer einfacher.« Einfach, im Sinne von extrem einfach zu verstehen, finde ich auch diese Vision als solche. Mich interessiert, wie Nils und sein Team das dann übersetzt haben, wie die Vision im Tagesgeschäft vermittelt wurde. »Ich muss mir einen Ziel-Zustand vorstellen können«, erläutert Nils. »Da hilft es natürlich, sich andere Unternehmen anzuschauen, die schon geschafft haben, was wir wollen. Also anfassbare Beispiele zu haben. Das ist das Zweite. Das Dritte ist, den eigenen Leuten nicht nur zu vermitteln, was der Kunde von der Vision hat, sondern auch, was für sie selbst leichter und besser wird: ›What’s in it for me?’ Diesen Sinn muss man vermitteln.«

“‘What’s in it for me?’ Diesen Sinn muss man vermitteln.”

Wie ist Nils dann konkret vorgegangen? Er fasst es zu drei großen Themen zusammen: »Agile Transformation, IT-Transformation und schließlich das digitale Geschäft wirklich verankern«. Nils nennt zu allen drei Themen Einzelheiten und Beispiele: »Transformation in Richtung agile Arbeitsweise bedeutet, dass alle Units bei uns im Haus, die in verschiedenen Gesellschaften verstreut sind, zu einem großen, übergeordneten Tribe werden – ich nenne das einfach mal Tribe – und komplett cross-funktional und über alle Barrieren hinweg zusammenarbeiten. Wir haben dazu beispielsweise OKRs eingeführt, Objectives and Key Results. Für jeden anfassbar pro Quartal heißt das: Was möchte ich als Person, mit dem Team und als übergeordnete Einheit, als Value Stream, eigentlich erreichen? Jeder positioniert sich da – und es ist trotzdem kein Zielsystem! Das ist ganz wichtig! Wir überprüfen nicht die Ergebnisse, sondern wir sagen: 70 Prozent deiner OKRs sind schon sehr gut! Wir wollen, dass sich jeder immer etwas höhere Ziele setzt, als er eigentlich erreichen kann. Es geht um das Learning. Und um Messbarkeit.«

Was ist mit der IT? »Die bauen wir komplett in Richtung Frontend um. Telko war bisher immer auf großen Releases unterwegs. Wir haben es geschafft, da herauszukommen und unsere Frontends, also wirklich die digitale Kundenschnittstelle, an jeder Stelle täglich ändern zu können. Sind wir dabei schon perfekt? Nein. Aber schon viel, viel besser als noch vor zwei Jahren.« Und die Produkte? Das eigentliche digitale Geschäft mit dem Endkunden? »Bisher war es ja so: Wenn wir ein neues Produkt hatten, dann ging es in den Shop, und der Verkäufer war ja intelligent, der konnte es gut erklären. Egal, wie kompliziert das Produkt war, der Verkäufer schaffte es, dir das nahezubringen. Eine Website schaffte das nicht. Hier haben wir jetzt einen kompletten Mindshift herbeigeführt: Eine Produktidee wird erst einmal online getestet. Wie funktioniert sie für den Kunden im Web? Wenn sie dort funktioniert, dann funktioniert sie bei uns überall. Also etwa auch bei der Hotline und im Shop. Das heißt, wir haben das Modell eigentlich umgedreht.«

Das finde ich ein sehr schönes Beispiel dafür, wie aus einer Vision am Ende konkrete Veränderungen werden. Hier wurde nicht »Change gemanagt«, sondern hier gab es inspirierten Fokus und eine einfache, klare und kraftvolle Vision, die heruntergebrochen auf das Tagesgeschäft zu neuen und viel effektiveren Vorgehensweisen führte. Von Nils möchte ich als Nächstes wissen, ob er in seiner Zeit jetzt als CDO der Telekom Deutschland auch besonders emotionale Momente erlebt hat.

René Esteban (Autor von “Do Epic Stuff!“) und Nils Stamm im Telekom Shop, Bonn.

»Ja, und zwar in zwei Richtungen, negativ wie positiv«, erklärt er. »Negativ, weil unser erstes Transformationsmodell nicht erfolg- reich war und wir deshalb durch ein ganz tiefes Tal gingen. Das mussten wir uns auch erst einmal eingestehen: Hey, die große Maschine, die wir angeworfen haben, funktioniert nicht, das müssen wir fundamental ändern. Ein Unternehmen wie die Telekom ist es nicht gewohnt, große Dinge mal eben zu ändern. Wir waren aber mutig genug, das zu tun. Großartig war, dass im Vorstand sofortiges Einverständnis herrschte: Ja, stimmt, das müssen wir anders machen. Das war ein super Vertrauensbeweis, der bei mir ganz starke positive Emotionen ausgelöst hat. So viel Vertrauen hat mich wirklich noch mal stärker motiviert und die emotionale Basis für alles Weitere geschaffen. Ein anderer extrem starker Moment, nicht nur für mich, sondern für mein ganzes Team, war, als es uns gelang, gemeinsam mit der Geschäftsführung einen komplett neuen Entscheidungsprozess für digitale und agile Themen zu etablieren. Wir nennen den jetzt QBR, Quarterly Business Review, und er basiert darauf, dass wir – ähnlich wie es Amazon macht – nur zwei Seiten Text mit unseren wichtigsten Punkten vorlegen. Dann diskutieren wir 30 Minuten allein über Impediments, also Dinge, die wir von der Geschäftsführung brauchen, um Probleme zu lösen. Keine langen Präsentationen mehr, keine großen Diskussionen im Gremienverfahren, nichts. Das Feedback war überwältigend positiv. Alle kamen und sagten, dass sie das jetzt immer so machen wollten, auch in anderen Bereichen. Das war ein extrem starker Moment.«

Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Zum Schluss möchte ich von Nils wissen, wo er noch hinmöchte. »The Sky is the Limit«, antwortet er spontan und lacht. »So sieht es bei uns aus. Was wir aber ganz konkret wollen, ist ein hoher Automatisierungsgrad. Denn was wir heute machen, bedeutet sehr viel Personaleinsatz. Und wenn ich das große Ganze anschaue, dann sage ich: Aktuell beschäftigen wir uns sehr viel damit, wie wir die Dinge tun und wie wir sie besser machen können. Wie wir zum Bespiel zu einer agilen Arbeitsweise kommen. Auf der nächsten Evolutionsstufe werden wir uns nicht mehr mit dem Wie beschäftigen, sondern nur noch mit dem Was. Wenn wir da angekommen sind, dann ist mein Job quasi getan. Dann ist die Transformation beendet.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Fokussierungsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den Inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

www.focus-first.de