Select Page

Dr. Joachim Jäckle, ehemaliger CIO & Global Head of Integrated Business Solutions bei Henkel, vermeidet Aktionismus und schätzt die Kraft innerer Motivation. Daher gilt es, zuerst das richtige Ziel zu definieren, für das sich Menschen täglich entscheiden, ihre Energie zu investieren. Dann kann auch flexibel und schnell umgesetzt werden – mit stetem Blick auf das Big Picture und das motivierende Ziel.

Mit Dr. Joachim Jäckle – bei Erscheinen dieses Buchs wird er im Ruhestand sein – spreche ich kurz vor seinem 60. Geburtstag, als der Topmanager auf ein halbes Leben bei Henkel zurückblickt. 30 Jahre im selben Unternehmen sind eine ganz schön lange Zeit – wie schafft man es, über diesen Zeitraum immer wieder zu liefern und Mitarbeitende dazu zu motivieren, dass sie selbst auch liefern? Mit diesen Fragen im Kopf mache ich mich auf den Weg nach Düsseldorf zum Headquarter von Henkel, um den Noch-CIO und Global Head of Integrated Business Solutions des weltweit aktiven Konsumgüterkonzerns zu treffen.

 Den Arbeitsplatz eines CIOs bei einem über 140 Jahre alten Unternehmen hatte ich mir zugegebenermaßen anders vorgestellt: Joachim Jäckle sitzt mitten unter vielen anderen Mitarbeiten- den. Alles ist hier Open Space, der Schreibtisch des Chefs bildet da keine Ausnahme. Joachim Jäckle hält viel von Kunst, und das sieht man an jeder Ecke: Werke aus der Henkel-Kunstsammlung hängen hier an der Wand – wie auch in anderen Gebäuden der Firmenzentrale. »Kunst hilft, kreativ zu sein«, sagt er. »Ich sehe es auch als eine Form der Wertschätzung gegenüber den Menschen, die hier arbeiten, dass wir überall Kunstwerke haben.« Nachdem Joachim Jäckle mir noch kurz den tollen Ausblick über das weitläufige Gelände des Düsseldorfer Henkel-Stammwerks gezeigt hat, ziehen wir uns in einen der »Focus Rooms« zurück. Der Raum ist im Gegensatz zum geschäftigen Open Space ein echter Ruhepol. Hier können wir uns voll auf unser Gespräch konzentrieren. Bevor es an das eigentliche Thema geht, wie Menschen durch große Ziele motiviert werden, sprechen wir noch ein wenig über Ziele an sich. Nicht »Change«, sondern »Ziele« sind nämlich auch für Joachim Jäckle die Basis für alles. Genauer gesagt: Zielsetzung und Akzeptanz des Ziels. Von Aktionismus hält der erfahrene Manager offensichtlich nicht viel.

»Bevor es an die Umsetzung geht«, sagt Joachim Jäckle, »muss ich mich ausreichend mit der Frage beschäftigt haben, was das richtige Ziel ist, das ich erreichen will und kommuniziere. Ich sehe hier eine große Veränderung über die vergangenen drei Jahrzehnte: Früher war es oft ausreichend, wenn Vorgesetzte – vom Abteilungsleiter bis hin zu den Vorständen – top-down Ziele definiert haben, die das Unternehmen erreichen soll. Das haben bis vor wenigen Jahren noch alle fraglos akzeptiert. Heute ist das anders: Es geht längst nicht nur um das Ziel selbst, sondern auch um die Formulierung des Ziels. Und das Ziel muss realistisch sein, gleichzeitig soll es ambitioniert sein. Die meisten Menschen, die ich kenne, wollen an einem großen Ziel mitwirken.«

“Auch im Unternehmen entsteht Motivation durch den Gedanken, einen positiven Beitrag zu leisten, der über den eigenen Bereich hinausgeht.”

Deshalb heißt das Buch, für das wir dieses Gespräch führen, ja auch Do Epic Stuff. Wer heute die besten Leute im Team haben möchte, muss ihnen die Aussicht bieten, große Ziele zu erreichen. »Ich übertreibe jetzt sprachlich sicherlich etwas, aber ich würde sogar sagen: Es geht darum, an der Verbesserung der Welt mitzuwirken. Auch im Unternehmen entsteht Motivation durch den Gedanken, einen positiven Beitrag zu leisten, der über den eigenen Bereich hinausgeht«, meint Joachim Jäckle. »Hier bei Henkel zum Beispiel spielt das Thema Nachhaltigkeit eine große Rolle. Ich muss es heute schaffen, Ziele zu formulieren, die Wertkomponenten enthalten. Und zwar so, dass sich Menschen bewusst dafür entscheiden, mitzumachen. Salopp gesagt: Es ist ja nicht gottgegeben, dass Mitarbeiter für mich als Führungskraft oder für Henkel arbeiten. Diese Entscheidung muss ich mir heute als Firma und als Vorgesetzter immer wieder neu verdienen. Darin besteht der große Unterschied zu der Zeit vor 30 Jahren, als ich hier angefangen habe. Ich muss heute größere Zusammenhänge berücksichtigen. Nachhaltigkeit und Umweltaspekte sind ein gutes Beispiel, aber nicht das einzige. Als Unternehmen sind wir Teil der Gesellschaft. Und so wie sich die Gesellschaft fortlaufend verändert, verändern auch wir uns.«

Das wirkt sich dann ja auch im Alltag aus. Wir arbeiten heute anders als vor 30 Jahren. Methoden, die damals noch funktioniert haben, funktionieren heute nicht mehr. Das betrifft namentlich das Change-Management. Aber auch die Arbeitsorganisation. »Wir kommen von einer Arbeitsteilung: Es gibt verschiedene Abteilungen, die bestimmte Abschnitte eines Prozesses oder Teile einer größeren Aufgabe spezialisiert bearbeiten. Um gemeinsam große Ziele zu erreichen und dann auch weiter erfolgreich agieren zu können, müssen wir erst einmal die Hürden der Arbeitsteilung überwinden. Dazu zählt, dass alle Mitarbeiter ein möglichst großes Bild haben, ein Big Picture. Jeder Einzelne sollte ein Gesamtverständnis von dem haben, was wir hier machen – und warum. Das ist nicht darauf beschränkt, was der eigene Arbeitsplatz im engeren Sinn bedeutet. Sondern jeder soll auch verstehen, was mit dem Ergebnis seiner Arbeit weiter passiert, wie es sich auf das große Ganze auswirkt. Früher wurde darauf weniger Wert gelegt. Heute muss ich das nicht nur verstehen, sondern dafür auch Verantwortung übernehmen. Das erfordert auch ein hohes Maß an Proaktivität: Ich darf nicht mehr warten, bis mir etwas erklärt wird, sondern muss mir das Wissen selbst aktiv beschaffen – als Unternehmen müssen wir dafür die richtigen Plattformen und Angebote schaffen. Es geht um Ownership auf der individuellen Ebene mit Blick auf das Ganze. Das ist in meinen Augen entscheidend, wenn man heute anspruchsvolle Projekte stemmen und große Visionen verwirklichen will.«

“Jeder soll auch verstehen, was mit dem Ergebnis seiner Arbeit weiter passiert, wie es sich auf das große Ganze auswirkt.”

Wenn das der neue Rahmen ist und es einem Unternehmen gelingt, diesen zu schaffen und dafür zu sorgen, dass Menschen unbedingt dabei sein wollen, dann ist ja immer noch die Frage, wie ich es in der Praxis schaffe, dass Menschen am Ende auch tatsächlich liefern. Worin bestehen für Joachim Jäckle die Herausforderungen? Wie setzt er praktisch um, dass Menschen das Big Picture haben, sich als Teil des großen Ganzen verstehen – und dann jeden Tag Verantwortung übernehmen, fokussiert bleiben und auf das übergeordnete Ziel hinarbeiten? Und auch hier: Was ist heute anders als früher?

»Die Praxis ist heute eine ganz andere als früher«, sagt Joachim Jäckle. »In der Vergangenheit gab es isolierte Change-Projekte – ich möchte hier nicht den Begriff »Flickwerk« verwenden, aber so in etwa muss man sich das vorstellen. Man hat zum Beispiel eine Software eingeführt und dazu Prozesse angepasst, Mitarbeiter trainiert, Akzeptanz geschaffen, und dann war wieder für ein paar Jahre Ruhe. Heute funktioniert die Welt anders. Der Wandel findet kontinuierlich statt und viel schneller als früher. Bei der Software zum Beispiel haben wir heute Evergreen-Konzepte, bei denen der Hersteller praktisch jede Woche Dinge verändert. Stillstand oder Ruhepausen gibt es hierbei nicht mehr – stattdessen passe ich mich stetig an neue Gegebenheiten an. Die Entscheidung zur Veränderung kommt dabei auch von außen, der Markt und die Kunden geben den Takt vor. Das lässt sich auf die Arbeit generell übertragen. Leistung bedeutet heute auch, sich permanent gemeinsam mit der Umwelt zu wandeln: Ich stehe in kontinuierlichen Veränderungsprozessen und muss in der Lage sein, mich in zwei Wochen mit neuen Anforderungen zu beschäftigen, die ich heute noch nicht kenne.«

Ich bringe das gerne auf die Formel: Change the plan, not the goal. Der Fokus bleibt auf dem großen Ziel, während ich mich bei der Umsetzung immer wieder anpassen darf. »Das zeigt sich auch im Projektmanagement und in den neuen Vorgehensweisen, die wir nutzen, zum Beispiel Scrum oder DevOps«, sagt Joachim Jäckle. »Dabei definiert man kontinuierlich die Prioritäten neu und legt nicht einmal am Anfang alles bis ins letzte Detail fest. Dass man heute experimentierfreudiger sein kann, liegt daran, dass wir auch besser nachjustieren können. Wenn ich heute in einem Projekt eine Priorität verändere und etwas ausprobiere, kann ich beim nächsten Touchpoint in zwei Wochen schauen, ob das sinn- voll war – und entsprechend korrigieren. Das erfordert Offenheit, Flexibilität – und die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich auch einmal einzugestehen, dass etwas nicht so funktioniert hat wie geplant.«

Dr.  Joachim Jäckle (r.) und René Esteban (l., Autor von “Do Epic Stuff!“) im Henkel Headquarter in Düsseldorf

 Man merkt schon ein wenig, dass Joachim Jäckle in seiner Herangehensweise von der IT-Welt geprägt ist. Trotzdem glaube ich, dass die von ihm beschriebenen Veränderungen der alltäglichen Arbeit an großen Zielen letztlich die ganze Arbeitswelt betreffen werden. Dies zeigt sich bereits in der Veränderung der Arbeitsumgebungen, die heute überall zu beobachten sind. Ich spreche Joachim Jäckle deshalb ausdrücklich auf die Umgebung an, in der unser Gespräch im Headquarter von Henkel stattfindet.

»Wir sind sehr überzeugt von unserem Open Space und dem gesamten neuen Workplace-Konzept: Dazu gehören auch digitale Anwendungen wie Skype oder Office 365, die wir umfassend nutzen. Diese Technologien haben unsere Zusammenarbeit, die Kollaboration, deutlich verbessert. Screen-Sharing oder flexible Desks waren hier vor einigen Jahren noch undenkbar und sind heute selbstverständlich für unsere Organisation. Auch ich habe auf ein Einzelbüro verzichtet, um mit gutem Beispiel voranzugehen. Für mich war das eine großartige Erfahrung. Ich bekomme dadurch viel mehr mit. Es inspiriert mich, noch öfter durch die Flure zu laufen. Wenn ich sehe, dass jemand da ist, gehe ich einfach kurz rüber, statt eine formelle E-Mail zu schreiben. Ich werde auch viel öfter direkt angesprochen als früher. Für den notwendigen Rückzug haben wir dann spezielle Räume. Offenheit heißt aber viel mehr als Open Space mit gleichen Arbeitsplätzen für alle. Ich muss auch Plattformen und neue Formate schaffen, die es Mitarbeitern ermöglichen, Probleme offen anzusprechen und darüber zu reden, wo es hakt. Das traut sich nicht jeder sofort. Eine neue Vertrauenskultur ist dazu nötig, die erst wachsen muss. Es ist ein Entwicklungsprozess.«

»Sometimes you win, sometimes you learn«

Welche neuen Formate sind das? Joachim Jäckle nennt Beispiele: »Wir haben eine Veranstaltungsreihe gestartet, die durch die sogenannten Fuck-up-Nights und durch die Start-up-Welt inspiriert ist. Frei nach dem Motto »Sometimes you win, sometimes you learn«, sprechen Führungskräfte über fehlgeschlagene Projekte. Das kommt sehr gut an! Es erzeugt das Vertrauen, dass man jederzeit offen über Probleme sprechen kann. Früher befürchteten die Leute immer gleich den Karriereknick. Der Kerngedanke heute ist: Es geht nicht darum, Misserfolge zu teilen, sondern Learnings. Ein anderes Beispiel sind unsere globalen IBS-Townhalls, an denen alle Mitarbeiter weltweit teilnehmen können – entweder vor Ort oder per Skype-Übertragung. Dabei nutzen wir unterschiedliche digitale Tools und schaffen so eine ganz andere Art der Kommunikation: Früher war das ja immer schlimm, wenn ein Chef eine Stunde geredet hat und keine Interaktion stattfand. Heute können Mitarbeiter – übrigens auch anonym – im Live-Chat alles kommentieren, was gerade gesagt wird –, und die ganze Welt sieht das! Einige dachten erst: Da kann ja jeder unerkannt seinen Frust ablassen, und dann steht es auf einem riesigen Bildschirm. Aber solche Befürchtungen sind unbegründet. Natürlich versucht ab und zu schon einmal jemand, ein bisschen zu provozieren. Aber das muss gestattet sein, und da gehe ich als Führungskraft dann am besten humorvoll drauf ein.«

Zum Schluss meines Gesprächs mit Joachim Jäckle interessiert mich, ob es auch im IT-Bereich bei Henkel einmal Situationen gibt, bei denen alle ihre Macherqualitäten zeigen, die Ärmel aufkrempeln und wirklich alles geben, um die Extrameile zu gehen. »Auf jeden Fall«, antwortet Joachim Jäckle, ohne lange zu überlegen. Ich bin stolz, ein sehr engagiertes Team zu haben. Das zeigt sich sowohl im Tagesgeschäft als auch bei Projekten. Natürlich gibt es aber Situationen, die da besonders sind – und ich spreche hier nicht nur von kritischen Themen wie der Abwehr von Cyber-Angriffen. Es zeigt sich auch in heißen Phasen von Projekten. Da spielt es dann keine Rolle mehr, wer in welcher Rolle oder Position ist. Es geht darum, Lösungen zu finden und gemeinsam das Projekt zum Erfolg zu bringen. Das sind diese Gänsehautmomente, die mir persönlich am Ende auch Energie geben.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Fokussierungsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

www.focus-first.de