Read article in English

 

Für Jörg Hellwig, CDO bei LANXESS, geht es bei der Digitalisierung vor allem um klare und einfache Kommunikation, die Menschen erreicht und in einen persönlich relevanten Dialog einbindet. Denn oft steht noch gar nicht fest, wohin die Reise am Ende genau geht und Details helfen wenig. Daher setzt er darauf, bei anderen und sich selbst immer wieder die „Aha“-Momente zu schaffen, die Digitalem einen Sinn geben und das Team zum Ziel führen.

© by LANXESS

Komplizierte Sachverhalte einfach darzustellen war schon immer eine Kunst: Wie erklärt ein Wissenschaftler in einem Pharmaunternehmen einen neuen Wirkstoff so, dass es auch Laien verstehen? Mit welchen Argumenten bringt ein Vertriebler bei einem Anlagenbauer einer Brauerei nahe, dass deren alte Abfüllanlage zwar noch funktioniert, eine neue aber nur Vorteile hätte? Wie klärt ein Vorstand eines Konsumgüterherstellers seine Aktionäre über ein hartnäckiges Problem in der Supply Chain auf? Im Zuge der Digitalisierung kommt jetzt noch hinzu, dass selbst das Expertenwissen der größten Experten schon innerhalb kürzester Zeit veraltet.

Sogar die Gurus und Cracks des digitalen Zeitalters dürfen also erst mal dafür sorgen, dass sie selbst nicht den Anschluss verlieren. Erst danach machen sie sich darüber Gedanken, was sie im eigenen Unternehmen umsetzen wollen – und wie sie das an alle kommunizieren. Über die besondere Herausforderung der Kommunikation digitalen Wandels bin ich mit Jörg Hellwig zum Gespräch verabredet. Er ist CDO des Chemiekonzerns LANXESS, der 2004 aus Teilen der Bayer AG hervorgegangen ist.

Wir treffen uns in Jörgs Kölner Büro, das bei mir spontan die Assoziationen »Weitblick« und »Reduktion auf das Wesentliche« hervorruft. Für mich ist Jörg auch deshalb ein besonders spannender Gesprächspartner, weil sein Werdegang für einen Chefdigitalisierer in einem Chemiekonzern sehr untypisch ist: Er ist von Haus aus weder Naturwissenschaftler noch Ingenieur oder Informatiker, sondern hat im Alter von 16 Jahren bei Bayer eine Ausbildung in der Produktion begonnen. Buchstäblich von der Werkshalle aus hat er sich dann immer weiter hochgearbeitet. Heute sieht es Jörg als großen Vorteil an, dass er über die Jahrzehnte fast alle Bereiche des Unternehmens einmal durchlaufen hat: Produktion, Supply Chain, Marketing, Sales, Einkauf, Personalwesen – und das ist noch nicht alles. Gerade weil er viele Prozesse des Konzerns kennt, kann er die Möglichkeiten der Digitalisierung besonders gut einschätzen. Hinzu kommt der Blick über den Tellerrand. Jörg hat lange in den USA, aber auch in Indien gearbeitet. »Ich kenne die Welt ganz gut«, sagt er.

Mich interessiert zunächst, worin genau Jörg die Chancen der Digitalisierung sieht. Gerade auch in der chemischen Industrie. »Wir öffnen uns für neue Technologien, die wir nicht selbst erfunden haben, die wir aber mit diesem wahnsinnigen Wissen kombinieren, das wir über Chemie besitzen«, erklärt Jörg. »Das Gleiche gilt für andere etablierte Branchen, die ihre Wurzeln zum Beispiel im Ingenieurwesen haben. Bei dieser Kombination ist 1+1 nicht 2, sondern eher 5 oder 10 oder 20. Das sehen wir jetzt gerade bei uns, und das macht meinen Job so unfassbar spannend. Außerdem kann ich als CDO etwas tun, das schon immer mein Prinzip war: mir Leute suchen, die viel besser sind als ich. Sonst bringt das ja auch nichts. Ich bin kein Techie und war bei vielen Sachen erst mal ein Idiot. Ich musste mir die Dinge anschauen und ein bisschen lernen.«

“Mit der Digitalisierung hat es ja etwas ganz Komisches auf sich: […] Wer ist es schon gewohnt, dass selbst die obersten Chefs nicht genau wissen, wohin die Reise gehen wird?”

Vielleicht hilft ja gerade das, die Zusammenhänge später auch gut erklären und den beabsichtigten Wandel kommunizieren zu können? »Da sind wir sofort bei der Digitalisierung als solcher«, meint Jörg. »Damit hat es ja etwas ganz Komisches auf sich: Das Ziel ist nicht bekannt!« Ein fundamentaler Unterschied zum herkömmlichen Change-Management. »Genau. Wir wissen nicht, was das genau heißt, uns digitalisieren zu wollen. Wir wissen auch nicht, ob wir in einem Jahr digitaler sein werden als heute. Wir fangen etwas Neues an, ohne genau sagen zu können, wo das hinführt. Wir wissen weder, was das Ganze kostet, noch ob die Millionen Euro, die wir jetzt gerade dafür freigegeben haben, jemals zurückkommen werden. Seltsamerweise wissen wir nur eines ganz genau: Wenn wir nicht digitalisieren, werden wir mehr Probleme bekommen, als wenn wir digitalisieren.«

Diese nie da gewesene Situation hat natürlich Folgen für die Mitarbeitenden. Wer ist es schon gewohnt, dass selbst die obersten Chefs nicht genau wissen, wohin die Reise am Ende gehen wird? »Absolut. Erst recht in einer konservativen und soliden Industrie wie unserer. Da ist das alles sehr herausfordernd. Du brauchst als Erstes einen visionären CEO, der sagt: ›Ich will jetzt die Digitalisierung. Und ich hole mir als CDO jemanden aus dem Geschäft, der wahrscheinlich so denkt wie ich. Dann fangen wir einfach mal an.‹ So war das bei uns, und das hat viele verschreckt. Da gab es Irritation und eine Menge Ängste. Es kamen Fragen wie: ›Was heißt denn überhaupt Digitalisierung?‹ Wenn ich Technologie nicht verstehe, dann habe ich erst einmal Angst. Es kamen dann aber auch relativ schnell die Ersten, die gesagt haben: ›Das ist cool, da will ich mitmachen!‹ Darunter sind einige Leute, die ich aus meinem alten Geschäftsbereich mitgenommen habe.«

“Viel wichtiger als die umfassenden Details sind Geschichten, die ein Stück weit Aha-Momente erzeugen: ›Das hat was mit mir zu tun!”

Es ist ja das Spannende – nicht nur, aber auch – bei der Digitalisierung, dass wir keine 100-prozentigen Ziele definieren können. Auf der anderen Seite hat Jörg eine Vision. Er sagt das viel- leicht nicht explizit, aber so nehme ich es wahr. Wie schafft Jörg es, Mitarbeitende für diese Vision zu begeistern? Gerade auch Leute zum Beispiel in der Produktion oder in der Verwaltung? Es geht doch manchmal um extrem komplexe Dinge. Wie schaffe ich es, Menschen für Themen zu begeistern, die eigentlich nicht 100-prozentig verstanden sind?

»Klare, einfache Kommunikation!«, antwortet Jörg ohne nachzudenken. »Das heißt, wir konzentrieren uns auf die Wirksamkeit von Kommunikation. Wir fragen uns immer wieder: Welche Geschichten, welche Beispiele verstehen alle Mitarbeiter – vom Lagerarbeiter bis zum Laboranten? Womit können sie konkret etwas anfangen? Viel wichtiger als die umfassenden Details sind Geschichten, die ein Stück weit Aha-Momente erzeugen: ›Das hat was mit mir zu tun!‹ Diesen Storytelling-Ansatz haben wir von Anfang an verfolgt. Und, auch wichtig: Wir haben vom Start weg dafür gesorgt, mit einem eigenen Erscheinungsbild für die Digitalisierungsinitiative zu kommunizieren. Wiedererkennung ist wichtig, denn es gibt im Konzern ja eine Vielzahl an Initiativen. Ganz gleich ob Film, Mitarbeiterzeitschrift oder Intranet, wir wollen, dass jeder sofort erkennt: ›Hier spricht Digital‹. Das allein genügt aber noch nicht, denn wir können nicht aus einem Tower heraus Digitalisierung verbreiten.«

 

Wie sieht die Alternative dazu aus? »Wir müssen beispiels- weise auch in die Produktion gehen. Mindestens zwei Drittel der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei LANXESS arbeiten in der Produktion oder produktionsnah. Das ist immer noch unser Backbone, da findet die Wertschöpfung statt. Was also haben wir konkret gemacht? Wir haben ein paar Tonnen gekauft, eine Rechnereinheit daraufgesetzt und oben einen Bildschirm. Damit sind wir in die Produktion gegangen und haben den Leuten mal so ein bisschen gezeigt, was möglich ist mit iPhones, QR-Codes und so weiter. Wir haben uns mit unserer Vorführung den Schichten angepasst, das heißt, wir haben uns nicht Montag bis Freitag von acht bis fünf hingestellt, sondern dem Schichtrhythmus entsprechend, und sind zum Teil auch 24 Stunden geblieben.

René Esteban (Autor von “Do Epic Stuff!“) und Jörg Hellwig in dessen Büro mit Blick auf den Kölner Dom.

Vorher haben wir uns mit der Produktion genau abgestimmt, wo wir uns am besten aufstellen und wie wir die Leute so abfangen, dass sie auch etwas Zeit haben. Das hat wirklich Schwung gebracht, und wir konnten einen Großteil der Leute mitnehmen.« 

Welche Ansätze gab es noch? »Wir haben relativ früh einen Mitarbeiter-Blog gestartet«, erklärt Jörg. »Das machen zwar viele, aber in dieser Firma war es etwas komplett Neues. Da gab es dann welche auf Leitungsebene, die sagten: ›Wir wollen immer erst lesen, was da reingeschrieben wird, bevor ihr das veröffentlicht.‹ Das wäre aber Zensur gewesen und nicht im Sinne eines solchen Blogs. Es gab einfach Ängste, weil wir so etwas noch nie gemacht hatten. Wir haben es dann trotzdem umgesetzt, und es funktioniert jetzt sehr, sehr gut. Anfangs war alles etwas holprig, aber nun ist das wirklich eine tägliche Kommunikation und so- gar Kollaboration! Da bringen sich Leute in digitale Themen ein, die wir sonst nie erreicht hätten. Oder von denen wir nie vermutet hätten, dass sie sich überhaupt dafür interessieren. Du weißt eben nie, welches andere Leben die Leute noch haben, die bei dir arbeiten. Da hat jemand vielleicht VR-Equipment im Keller oder entwickelt Games in seiner Freizeit. Solche Leute konnten wir mobilisieren, und die tragen sehr viel bei. Das war übrigens eine steile Lernkurve für uns, dass wir nicht nur ein paar Vorstände und Business-Unit-Leiter mit dem Thema bespielen müssen, sondern 16 000 Menschen im Unternehmen. Wir wollen 16 000 Leute digitaler machen!«

Unser Gedanke war dabei auch, dass jemand, der heute noch im Darth- Vader-Kostüm durch die Messehallen läuft, morgen vielleicht der Einkaufsleiter unseres größten Kunden ist.

Mich interessieren noch weitere Beispiele dafür, auf welchen Wegen Jörgs Team die Mitarbeitenden erreicht. »Ein weiteres Format bei uns heißt ›Digital Morning‹«, erklärt Jörg. »Wir laden einmal im Monat jemanden aus der Außenwelt ein, der über ein beliebiges Thema spricht, das mit Digitalisierung zu tun hat. Wir hatten die Amazons und die Googles hier, aber auch Thomas Lilge von der Berliner Humboldt-Universität speziell zum Thema Gaming. Da haben sich einige im Vorfeld gefragt, was das denn jetzt bitte soll. Nach dem Vortrag und der anschließenden Diskussion haben dann viele verstanden, dass Gaming eines der erfolgreichsten neuen Instrumente für Weiterbildung ist. ›Serious Games‹ und ›Game-based Learning‹ involvieren die Leute viel mehr, als wenn sie eine blöde PowerPoint-Präsentation studieren sollen. Wir haben das dann so weit getrieben, dass wir mit Leuten auf die gamescom gegangen sind. Sogar ein Vorstand war mit dabei. Da haben die meisten zum ersten Mal verstanden, was in dieser Szene überhaupt abgeht. Unser Gedanke war dabei auch, dass jemand, der heute noch im Darth- Vader-Kostüm durch die Messehallen läuft, morgen vielleicht der Einkaufsleiter unseres größten Kunden ist. Wir sind hier in einer Industrie, die noch Fax-Auftragsbestätigungen verschickt und in der viele Leute am Telefon hängen. Wir wollen, dass die Leute von sich aus sagen: ›Nein, das wollen wir nicht mehr.‹ Und das geschieht jetzt.«

Das Gespräch mit Jörg hat noch einmal eine Menge verdeutlicht, worauf es bei guter Kommunikation ankommt. Es ist wichtig, zu den Menschen hinzugehen, statt nur von oben herab Botschaften zu verbreiten. Und nicht nur zu ihnen hinzugehen, sondern sie auch zu involvieren und in einen Dialog mit ihnen zu kommen. Dann ist gerade beim Thema Digitalisierung – aber nicht nur dort – die Einsicht wichtig, dass wir alle Lernende sind. Wer sich heute noch als allwissend hinstellt, macht sich unglaubwürdig. Auch der CEO von LANXESS, höre ich von Jörg, sagt ganz offen, dass er jeden Tag lernen darf, weil immer neue Sachen kommen. Schließlich hat das Gespräch auch gezeigt: Einfache und wirkungsvolle Kommunikation braucht viele kleine Ansätze statt des einen großen Wurfs.

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Fokussierungsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

www.focus-first.de