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Bei Epic Stuff geht es für Dr. Rahmyn Kress darum, Unternehmer und Unternehmen zu befähigen. Er glaubt fest daran, dass Unternehmer die ultimativen Game Changer sind, die die nachhaltige Transformation unserer Gesellschaft vorantreiben, indem sie Meilensteine für eine bessere Zukunft setzen. Die Bewältigung wirtschaftlicher Herausforderungen und die Schaffung der richtigen Partnerschaften für große und mittlere Unternehmen hat es den Unternehmern ermöglicht, Lösungen zu finden, die auch in Zukunft relevant bleiben.

Im Düsseldorfer Headquarter von Henkel treffe ich den [zum damaligen Zeitpunkt noch] CDO Dr. Rahmyn Kress. Er ist in Deutschland geboren, hat die ersten 14 Jahre seines Lebens hier verbracht und lebt seitdem in London. Wie es dazu kam, dass Rahmyn als CDO zu Henkel wechselte und für Digitalisierung zuständig wurde, werde ich ihn gleich fragen. Vor seinem Einstieg bei dem traditionsreichen Konsumgüterkonzern lag eine ebenso vielfältige wie spannende Karriere: Angefangen hat der studierte Ökonom als Bänker, was in London nahe liegt, auf die Dauer aber nicht sein Ding war.

»Durch Zufall oder Schicksal«, wie Rahmyn augenzwinkernd sagt, landete er in der Filmbranche und später in der Musikindustrie. Bei MCA und Universal Music hatte er schon in sehr jungen Jahren viel Verantwortung und konnte in kleinen Teams »immer in gewisser Weise die eigene Rolle selbst bestimmen und den eigenen Job selbst erschaffen«, erinnert er sich. Um 2010 verabschiedete er sich von der Musikindustrie, um in Frankreich ein Technologie-Unternehmen aufzubauen. Es wurde schließlich von Accenture gekauft und zu einem der ersten Standbeine des heutigen Accenture Digital. Rahmyn ging dann zunächst mit zu Accenture und leitete Accenture Ventures, um unter anderem Start-ups und Konzerne zusammenzubringen. Damit sind wir dann schon fast bei Henkel. Aber wie genau kam das? Und was hat Rahmyn überhaupt motiviert, als CDO Verantwortung zu übernehmen?

»Ich leitete Accenture Ventures, als ein Partner zu mir sagte: ›Ich habe da einen großen Kunden, der das Thema Start-ups verstehen möchte. Kannst du mir helfen? Ich soll das Management-Team in Berlin einen Tag lang mit einigen Start-ups und Gründern zusammenbringen.‹ Gemeinsam mit ein paar Freunden vom Axel-Springer-Accelerator – heute APX –, moderierte ich dann für Henkel eine Art allgemeiner Einführung zu Start-ups und was sie für Konzerne bedeuten. Danach kam einer der Board-Member von Henkel auf mich zu und fragte: ›Wir suchen einen CDO, kennst du jemanden? Oder kannst du uns helfen und uns sagen, worauf wir achten sollen?‹ Meine erste Reaktion war: ›Wozu glaubt ihr, einen CDO zu brauchen? Das ist nur eine Modeerscheinung, alle wollen jetzt einen. Aber was soll diese Person für euch tun?‹ So sind wir gleich inhaltlich ins Gespräch gekommen. Ich sagte: ›Ich kann euch ein paar Leitplanken geben, aber für mich ist da nichts drin.‹ Wir hatten dann später im größeren Kreis noch sehr viele Diskussionen und am Ende stand die Frage: ›Hättest du nicht doch selbst Interesse, es zu machen?‹ Und ja, an dem Punkt und nach den Gesprächsrunden, die wir bis dahin hatten, war ich dann tatsächlich interessiert.«

“Ein guter CDO sollte sich darüber im Klaren sein, dass er Pionier und Katalysator ist […]. Wenn er sich selbst überflüssig gemacht hat, weil er die neuen Prozesse und Technologien implementiert hat und die Business Units sie übernommen haben, dann hat er sein Ziel erreicht.“

Am Anfang hatte Rahmyn nicht nur die Frage gestellt, warum Henkel einen CDO benötigt, sondern er brachte auch seine eigenen Ideen und Erfahrungen in die Diskussion mit ein. »Ich habe gesagt, wenn Henkel einen CDO einstellen will, dann sollten dieses und jenes die Aufgabengebiete und Reporting-Linien sein«, erinnert er sich. »Henkel machte mir dann das entsprechende Angebot, und weil ich es einfach eine großartige Gelegenheit fand, einer Organisation mit einer solchen Geschichte zu helfen, auch in Zukunft eine Rolle zu spielen, bin ich im Juni 2017 CDO geworden. Henkel ist jetzt 142 Jahre alt, wurde von einem Unternehmer gegründet und hat viele unglaublich positive Werte. Hinzu kam, dass ich in der Musikindustrie mit im Boot war, als sie die digitale Disruption verschlafen hat. Da kann ich jetzt fast schon sagen: Ich tue hier Buße und mache es diesmal besser. Also war ich am Ende glücklich, die Rolle anzunehmen. Und ich war und bin wirklich sehr, sehr demütig in Anbetracht des enormen Erbes dieses Unternehmens. Mit solch einer Geschichte musst du respektvoll umgehen und kannst nicht einfach sagen: ›Alles Blödsinn hier, wir ändern das jetzt mal.‹ Gleichzeitig willst du wirklich etwas bewegen. Das ist sehr heikel und auch herausfordernd.« 

Wie sieht Rahmyn denn jetzt die Rolle des CDO, da er sie nicht mehr als Modeerscheinung abtun kann, weil er sie selbst eingenommen hat? »Ich denke heute, ja, ein Chief Digital Officer kann nützlich sein, doch das hängt von der Organisation ab und davon, wie lange er bleibt«, meint Rahmyn. »Der CDO hat für mich immer ein aufgedrucktes Verfallsdatum. Ich bin im Sommer 2017 zu Henkel gekommen. Wir haben jetzt Sommer 2019 und im Oktober werde ich meine Aufgaben bei der digitalen Transformation an einen Nachfolger übergeben. 

Dr. Rahmyn Kress

Ein guter CDO sollte sich darüber im Klaren sein, dass er Pionier und Katalysator ist, nicht mehr und nicht weniger. Wenn er sich selbst überflüssig gemacht hat, dann hat er sein Ziel erreicht. Als ich hier anfing, sagte ich, dass ich innerhalb der zwei Jahre die Transformation geschafft haben will. Jetzt glauben alle da draußen plötzlich, dass wir zukünftig permanente Transformation haben werden, aber da bin ich anderer Meinung. Wir werden permanente Innovation haben, aber die Transformation an sich – andere Prozesse, eine neue Kultur, die Integration aller Pilotprojekte ins Kerngeschäft und so weiter – ist ein einmaliges Ereignis. Und ich glaube tatsächlich, dass Konzerne das sehr gut können. Sie machen so etwas schließlich seit mehr als 200 Jahren.«

So wie Rahmyn seine Aufgabe beschreibt, dürfte er bei Henkel nach jetzt zwei Jahren ja schon auf der Zielgeraden sein. »Das stimmt. Ich bin sehr stolz auf das Erreichte und es ist auch nicht mein alleiniger Verdienst. Du wirst immer am Ergebnis gemessen. Wenn du diesen Job übernommen hast und nach einem Jahr merkst, dass du die Organisation nicht transformiert bekommst, dann bedeutet das nicht, dass du schlecht bist. Du bist vielleicht einfach nur die falsche Person für diese Aufgabe in dieser Umgebung. Dann solltest du ehrlich genug sein und jemand anderen suchen, der dich ersetzt und bessere Ergebnisse liefert als du.« So viel Verantwortung für das große Ganze übernimmt nicht jeder. »Nein, das tun nur wenige. Es hilft dabei, wenn wir uns selbst wie ein Medikament betrachten: Auch das beste Medikament wirkt bei manchen Patienten nicht. Nicht weil das Medikament schlecht wäre, sondern weil diese Patienten ein anderes Medikament brauchen. Nur wenn du als CDO merkst, dass du wirklich der Katalysator der Veränderung bist, bist du auch richtig. So ging es mir in den letzten zwei Jahren. Alle hier haben einen tollen Job gemacht. Somit ist nun bald auch in der richtige Zeitpunkt gekommen, dass ich mich verändere. Henkel wird einen neuen Chief Digital und Information Officer einstellen, der dann die Skalierung sicherstellen und das Unternehmen mit dem jetzigen Momentum weiter begleiten wird.«

Reden wir ein wenig über Henkel X. Das ist so etwas wie das Herzstück dessen, was Rahmyn bei Henkel angestoßen hat. »Henkel X habe ich im Februar 2018 gegründet«, erklärt er. »Ich wollte, dass der Konzern alles das selbst anwendet, was bei Start-ups und jungen, schnell wachsenden Unternehmen erwiesenermaßen erfolgreich ist. Und zwar ohne sich selbst in die Welt der Start-ups und Inkubatoren zu begeben, was ich nicht für wertschöpfend halte. Ich halte das sogar für potenziell schädlich. Ein Konzern mit allen seinen Talenten und Kompetenzen, finanziellen Möglichkeiten, Vertriebskanälen, Kunden und so weiter holt sich die Start-up-Methoden an besten selbst ins Haus. Dazu haben wir zuerst nach sehr guten Mentoren gesucht. Die heute rund 200 Henkel-X-Mentoren kommen aus der Risikokapital-Szene und dem Entrepreneurship. Darunter sind echte Game-Changer der Digitalwirtschaft. Als wir die Mentoren zusammen hatten, wollten wir uns in unserer Branche europaweit vernetzen und haben dazu das Industry Partnership Program ins Leben gerufen, bei dem heute viele deutsche DAX-Konzerne und ähnlich große Unternehmen aus Frankreich, Spanien, Italien und anderen Ländern mitmachen.«

Worum geht es dabei? »Wir machen uns zum Beispiel Gedanken über ›Retail 2030‹ und sagen uns, dass wir die Visionen hier nicht allein Amazon überlassen wollen. Wenn Henkel, Nestlé, drei große Handelsketten und zwei weitere Konsumgüter-Unternehmen sich an einen Tisch setzen und Ideen austauschen und dann noch Entrepreneure als Mentoren dazu holen, dann steht da vielleicht am Ende eine Idee, von der wir denken: ›Das probieren wir jetzt mal aus.‹ Und damit will ich sagen: Wir probieren es gemeinsam aus, scheitern gemeinsam oder haben gemeinsam Erfolg. Der Erfolg von Henkel X ist bahnbrechend. Unsere Beziehungen zu anderen Unternehmen werden immer besser, wir können extrem schnell am Markt sein, und immer mehr Entrepreneure wollen bei uns mitmachen. Wir können diese Entrepreneure finanzieren, sie unterstützen und ihnen unsere Produkte zum Ausprobieren überlassen. Henkel X ist bereits enorm gewachsen. Wir glauben an Europa und wollen die mitteleuropäische Plattform für offene Innovation werden.«

“Probiert aus, macht die Ergebnisse messbar, und wenn sie nicht sofort stimmen, dann fragt euch, warum nicht.”

In vielen Konzernen sitzen Menschen, die gerne etwas Ähnliches machen würden wie Rahmyn. Aber die fangen nicht einmal an. Sie sind wie Leute, die nicht Fahrradfahren lernen wollen, weil sie Angst haben, sie könnten umfallen. Oder sie wollen keine Anfänger sein, weil sie ausgelacht werden könnten. Aber jeder fängt mal an. Was rät Rahmyn denjenigen, die sich nicht trauen, die Verantwortung für große Ziele zu übernehmen und einfach mal anzufangen? »Erst einmal gibt es keine Patentrezepte, die überall funktionieren«, sagt Rahmyn. »Schon bei BMW müsste ich vieles anders machen als hier. Wenn also Leute sagen, dass sie nicht bei Henkel X mitmachen, sondern ihr eigenes Ding machen wollen, dann sage ich: großartig! Wir sehen das nicht als Konkurrenz. Nicht alles, was jemand dann anfasst, wird gleich zu Gold werden. Trotzdem halte ich ›Fail fast‹ für völligen Blödsinn. Ums Scheitern geht es nicht. Legt den Fokus also nicht darauf. Probiert aus, macht die Ergebnisse messbar, und wenn sie nicht sofort stimmen, dann fragt euch, warum nicht. Nächster Punkt: Inspiration ist wichtig, aber Inspiration alleine ist Schaumschlägerei. Du hast messbare Ergebnisse zu erzielen. Du brauchst Tools, du brauchst Mentoren, du brauchst gute Kommunikation. Was du nicht brauchst, sind 50000 ›Unternehmer im Unternehmen‹. Auch das ist totaler Quatsch. Sei stolz auf deine Leute in der Produktion und nutze ihr Wissen, denn sie haben enormes Wissen. Achte auf deine Botschaften und versprich nie zu viel. Wenn du sagst, dass deine Tür immer offen ist und jeder kommen kann, dann muss es auch so sein. Sonst behaupte so etwas nicht!« Also könnte man in einem Satz auch zusammenfassen: Übernimm die volle Verantwortung für deine Worte und Taten!

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den Inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

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