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Frank Sielaff, Founder & Managing Director von entrusted und ehemaliger Head of Digital Media bei Merck, betont den Wert des Dranbleibens, um große Ziele zu erreichen. Dabei sind Planänderungen kein Scheitern, sondern fast unweigerlich Teil des Weges zum Ziel. Das Ziel bleibt jedoch unverrückbar.

Manchmal braucht es einen sehr langen Atem, um ein großes Ziel zu erreichen. Für Leader, die an sich selbst glauben, ist Aufgeben jedoch keine Option. Eine solche Führungspersönlichkeit ist auch Frank Sielaff, Jahrgang 1975, ehemals Head of Digital Media in Group Communications bei Merck und heutiger Geschäftsführer von entrusted, einem Beratungsunternehmen für Digital-Strategien. Frank ist ein Paradebeispiel für jemanden, der in einem Konzern Epic Stuff gemacht hat, worüber im Konzern noch nach Jahren gesprochen wird. 

Er schuf zunächst eine weltweit einheitliche Plattform für die interne digitale Kommunikation. Dann knöpfte er sich die Firmenwebsite vor und passte sie mit einem Relaunch dem gerade neu definierten Markenkern an. Mammutaufgaben, bei denen es unglaublich viele Hürden zu nehmen gab. Mit welchem Programm im Kopf hat er es geschafft, dranzubleiben und diese großen Ziele zu erreichen?

Das Konferenzzentrum der Lufthansa in Seeheim liegt am Rand eines dichten Waldes, mitten im Grünen. Hier treffe ich Frank Sielaff zu unserem Gespräch. Wir sitzen vor einer hohen Glasfront und genießen einen tollen Blick auf die schöne Bergstraße. »Erfolg beginnt im Kopf« ist das Thema dieses Kapitels. Von Frank möchte ich wissen, mit welcher inneren Einstellung er es geschafft hat, über einen Zeitraum von mehreren Jahren praktisch die gesamte Webarchitektur eines globalen und weitverzweigten Konzerns umzukrempeln. Außerdem interessiert mich, wie die Haltung der anderen am Anfang war. Wer hat gleich gesagt: »Das klappt!«? Und wer hat vielleicht gemeint: »Lass mal lieber, das schaffst du eh nicht«? Solche riesigen IT-Projekte sind meist mit hohen Hürden verbunden. Motivation hochzuhalten und Entschlossenheit und Optimismus zu verbreiten, ist ohne jeden Zweifel eine enorme Herausforderung für die mentale Stärke einer Führungskraft. Ich bitte Frank, einmal ein wenig von seinen Erfahrungen zu erzählen.

»Was die interne Kommunikation betrifft, herrschte im Konzern ursprünglich ein ziemliches Durcheinander« beginnt Frank. »Es gab nicht nur unzählige Intranets in den Merck-Niederlassungen überall auf der Welt, sondern auch ganz unterschiedliche Vorstellungen von der Art und Weise, wie man untereinander kommuniziert. Im Gegensatz zum späteren Relaunch der Website war bei der internen Kommunikation am Anfang auch wesentlich unklarer, wie viel wir mit unserem Projekt überhaupt erreichen konnten. Die Voraussetzungen waren sehr viel herausfordernder. Wofür die interne Kommunikation bei Merck überhaupt stehen sollte, dafür gab es damals eben noch kein gemeinsames Verständnis. Dieses Verständnis hat sich erst durch unser Projekt entwickelt.«

Wie konnte Frank unter diesen Voraussetzungen überhaupt starten? Irgendwo darf man ja schließlich mal anfangen. »In kleinen Schritten«, erklärt Frank. »Und erst einmal bei der Technik. Im Jahr 2008 ging es zunächst nur darum, wie wir das technische Chaos strukturiert bekommen. Erst wesentlich später wuchs mein Verständnis für das organisatorische und kommunikative Chaos, das mit dem Fehlen einer einheitlichen technischen Basis Hand in Hand ging. Da wir so auf die Technik fokussiert waren, gab es nach dem ersten Pitch vor dem damaligen IT-Board nur grünes Licht für eine kleine Lösung. Wir hatten hitzige Diskussionen um Lizenzen, Budgets und so weiter. Niemand machte sich stark für den großen Wurf. Der kleine Schritt, für den ich das Okay bekam, bedeutete dann auch eher anzubauen als umzubauen.«

Frank Sielaff und René Esteban (Autor von “Do Epic Stuff!“) im Konferenzzentrum der Lufthansa in Seeheim

Dazu will ich gerne mehr wissen: Frank geht also rein mit einer Vision, wie alles am Ende aussehen könnte, und kommt raus mit maximal 10 Prozent von dem, was er eigentlich wollte. War das nicht ein wahnsinniger Rückschlag und hätte er da nicht schon ans Aufgeben denken können? »Die Enttäuschung kam etwas später«, berichtet Frank. »Erst habe ich noch gehofft, dass das kleine neue Werkzeug, das wir einsetzen durften, dabei hilft, mehr Leute zu gewinnen und einzubeziehen. Das war aber nicht der Fall. Es gab eine kurze Begeisterung und dann ein Tal der Tränen. Die Leute waren enttäuscht.«Wie ging es dann weiter? »In einem zweiten Anlauf hatte ich 2011 dann schon ein kommunikatives Konzept integriert und das ganze Thema aufgesetzt. Dass wir dann wieder eine Budgetdiskussion bekamen und alles auf die Lizenzkosten reduziert wurde, war ein erneuter Rückschlag. Die Motivation im gesamten Team fiel nochmals stark. Wir hatten bereits Ankündigungen in der Mitarbeiterzeitung gehabt und jetzt stand alles in Frage. Ich stärkte mich in der Zeit vor allem dadurch, dass ich mir gesagt habe: Okay, das ist jetzt eine Entscheidung des Gesamtunternehmens, und wie die ausfällt, liegt nicht daran, wie gut ich argumentiert habe. Uns hat dann genützt, dass die Neupositionierung des Unternehmens anstand und unser Projekt da gut reinpasste. 2013 bekamen wir vom Board endlich ein Go für die große Lösung. Es hat sich dann aber noch zwei Jahre hingezogen, bis wir einen Lieferanten gefunden haben, mit dem wir genau das machen konnten, was uns vorschwebte.«

“Scheitern hieß für mich nicht, von einem ursprünglichen Plan abzuweichen. Nur Aufgeben ist Scheitern. Nicht mehr an meinem Ziel dranbleiben.”

Das waren dann am Ende viele Jahre mit einigen Rückschlägen. Nach dem Go hatten Frank und sein Team das große Ziel vor Augen, aber immer noch nicht die Möglichkeit, sofort an die Umsetzung zu gehen. Wie ist es möglich, so lange an etwas dranzubleiben, das man sich in den Kopf gesetzt hat? »Wir haben im Unternehmen schrittweise eine Community für das Projekt aufgebaut«, erklärt Frank. »Das Spannende war, dort das Momentum zu halten. Es waren so um die 500 Leute involviert und die mussten wir ja durchgehend motiviert halten. Sich regelmäßig Rückhalt beim oberen Management zu holen, hat uns gestärkt. In der Schlussphase 2015 konnten wir dann richtig Gas geben.« Scheitern war keine Option? »Ich habe mir damals generell die Frage gestellt: Was heißt eigentlich scheitern? Scheitern hieß für mich nicht, von einem ursprünglichen Plan abzuweichen. Nur Aufgeben ist Scheitern. Nicht mehr an meinem Ziel dranbleiben. Das Ziel in meinem Kopf war die einheitliche Kommunikationsplattform. Dieses Ziel war absolut unverrückbar. Ich habe mich auch gefragt: Wie soll ›nicht weitermachen‹ denn aussehen? Okay, man kann keine Lust mehr haben. Aber es geht ja auf jeden Fall irgendwo weiter. Ich glaube, ich konnte mich immer gut motivieren. Klar hätte ich das alles schneller haben wollen. Aber dann habe ich mich daran gewöhnt, dass es nicht schnell ging und mir gesagt: Gut, wenn es nicht ganz so schnell kommt, dann halt Schritt für Schritt.«

“Ausgetretene Wege kannst du in einem Rutsch durchlaufen, bei neuen Wegen kann es sinnvoll sein, in Etappen zu gehen.“

Das klingt für mich nach großer Gelassenheit und mentaler Stärke. Eigenschaften, die alle Führungskräfte brauchen, wenn sie in Organisationen epische Ziele verwirklichen wollen. Gab es noch etwas, das Frank geholfen hat, über einen so langen Zeitraum innerlich stark zu bleiben? »Was mir extrem geholfen hat, war ein sehr großes Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens«, berichtet Frank. »Ich habe mir immer sehr viel Feedback von anderen geholt. Das betraf sowohl meine Ideen als auch die interne Wahrnehmung dieser Ideen im Unternehmen. Ich kannte Menschen, zu denen ich ein echtes Vertrauensverhältnis aufbauen konnte und die gleichzeitig ein hohes Abstraktionsvermögen besaßen und mir spiegeln konnten, wo wir gerade standen und warum wir in dem Augenblick nicht weiterkamen. Solche Gespräche haben mich enorm aufgebaut.«

Sonst noch etwas? »Sehr geholfen hat mir auch der Austausch in Foren mit Managern ähnlicher Unternehmen. Außerdem waren Gespräche auf Konferenzen mit Fachkollegen enorm wichtig. Ich konnte immer etwas Relevantes teilen und ich bekam im Gegenzug mit, wie es die anderen machten. Das war sehr gut. Eine Riesenbestätigung war dann, als wir mit dem Projekt einen Award nach dem anderen in den USA, Deutschland und sogar Australien abräumten. Da wurde dann auch Microsoft auf uns aufmerksam und wir sprachen über strategische Partnerschaften. Am Schluss sind wir als diejenigen herausgestellt worden, die wirklich den Riesenschritt gewagt haben und jetzt ganz weit vorne sind. Einen solchen Vorsprung verlierst du schnell wieder, dann ziehen andere nach. Aber interessant war schon diese Schere zwischen eigener Wahrnehmung und Bewertung von außen. Nach all den Jahren, in denen es manchmal wirklich zäh gewesen war, galten wir nun für Außenstehende als diejenigen, die einfach mal die große Lösung gewagt hatten.« Epic Stuff? »Danach sah es wohl aus.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den Inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

www.focus-first.de