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Für Susann Kunz, Director Brand Strategy and Business Development bei adidas, darf Unternehmenskultur proaktiv geschaffen werden, statt sie einer Eigendynamik zu überlassen. Und auch wenn das nicht über Nacht geschieht, kommt es nicht auf möglichst komplexe Ansätze und Formeln an. Es beginnt schon damit, das Team aktiv kennenzulernen und ihnen stets als Mensch zu begegnen.

Ich bin bei Adidas in Herzogenaurach verabredet mit Susann Kunz, die bei dem Sportartikel-Riesen als Director Brand Strategy and Business Development fungiert. Mit Susann Kunz sitze ich tatsächlich im »Adi-Dassler-Raum«, das ist ein total schöner Workshopraum in einem neu errichteten Gebäude der Firmenzentrale von Adidas. Es gibt hier ein Porträt von Adi Dassler an der Wand, das aussieht wie mit Kreide gemalt. Und es stehen alte Tische im Raum, die hier in diesem Neubau aus Stahl und Glas einen spannenden Kontrast bilden und eine tolle Atmosphäre schaffen. 

Susann kenne ich schon eine ganze Weile und freue mich, sie heute wiederzutreffen, um mit ihr über positive Kultur zu sprechen. Zum Einstieg frage ich Susann, was für sie persönlich eine gute Kultur bedeutet. »Ich darf einfach Mensch sein«, antwortet sie. »Ich muss nicht perfekt sein und darf auch Fehler machen, so lange ich mir immer Feedback von anderen hole und wir gemeinsam daran arbeiten, besser zu werden. Insgesamt will ich mich wohlfühlen und gerne dort arbeiten, wo ich arbeite.« Da will ich von Susann gleich wissen, wo sie ansetzen würde, wenn sie solche Bedingungen für andere schaffen dürfte. Einmal angenommen, sie hätte gerade einen Bereich mit 100 Leuten übernommen und ihre Aufgabe wäre jetzt, dafür zu sorgen, dass diese Mitarbeitenden sich wohlfühlen. Und auch angenommen, sie könnte niemanden mit einer neuen Vision oder Strategie locken, denn das alles wäre noch im Fluss. Sie sollte einfach nur sicherstellen, dass die Leute gerne an Bord bleiben. Was würde Susann tun?

“Ich sitze nicht bei offener Tür im Büro und warte, bis jemand vorbeikommt, sondern gehe selbst auf die Leute zu.”

»Ich würde die Menschen erst mal kennenlernen«, erklärt Susann. »Kontakt ist ganz wichtig. Und damit meine ich mehr als eine Open Door Policy. Ich sitze nicht bei offener Tür im Büro und warte, bis jemand vorbeikommt. Sondern ich gehe selbst auf die Leute zu, spreche mit ihnen, vereinbare Termine. Idealerweise lasse ich niemanden aus, selbst wenn das wirklich 100 oder 200 Mitarbeiter sind. Ich halte auch sehr viel von gemeinsamen Aktivitäten. Dass man zum Beispiel zusammen mit dem Fahrrad zur Arbeit fährt oder jeden Freitagvormittag gemeinsam Yoga macht. Verschiedene Angebote für kleinere Gruppen, die Menschen zusammenbringen. Und ich meine als Menschen, nicht bloß als Kollegen.« Ist es denn am Ende so simpel? Sei menschlich und du hast eine gute Kultur? »Ich glaube, es ist simpler, als viele denken«, gibt sich Susann überzeugt. »Es wird häufig verkompliziert, etwa mit allen möglichen Ansätzen und Formeln, um Vertrauen zu erzeugen. Am Ende des Tages musst du einfach Mensch sein, auch die anderen im Unternehmen Menschen sein lassen und dich selbst auch mal zurücknehmen. Schwierig ist das im Rahmen einer Performance-Kultur, in der alles immer schneller wird. Das ist der eigentliche Konflikt. Aber auch hier ist Menschlichkeit die Lösung. Wo es menschlich zugeht, da sagst du: ›Hey, in diesem Fachgebiet kenne ich mich leider nicht so gut aus, kannst du mich hier bitte unterstützen? Falls du übrigens jemals Fragen zu xy haben solltest, dann sag bitte Bescheid und ich probiere mein Bestes, um dir damit weiterzuhelfen.‹ Das ist ja genau das, was dem Unternehmen am Ende hilft. So etwas klappt dort gut, wo es menschlich zugeht, alle offen sind und auch Schwächen zugeben können.«

Wunderbar. Das entspricht auch meiner Erfahrung. Jetzt möchte ich mit Susann einmal den Blick nach oben richten, also nicht auf die Mitarbeitenden, sondern auf diejenigen, die jemand vielleicht noch über sich hat. Es gibt ja Topmanager, gerade bei Global Playern, die sagen: »Kultur? Ihr sollt Zahlen machen, bitte!« Oder andere, die sagen: »Über Kultur muss man doch nicht reden. Seid einfach alle so, wie ihr seid, das ist schon okay.« Was würde Susann solchen Topmanagern entgegnen?

“Der Aufbau einer positiven Unternehmenskultur ist eine längere Reise und nichts, was sich über Nacht mal schnell verändern lässt.”

»Also, erst einmal würde ich sagen, dass es schon deshalb kontraproduktiv ist, nicht über Kultur zu reden, weil sich dann eine Eigendynamik entwickelt, die eventuell weder zu den Werten noch zu den Zielen des Unternehmens passt, da die Mitarbeiter doch trotzdem miteinander reden. Und dann entsteht Kultur eben unkoordiniert. Wenn ich etwas steuern kann, dann sollte ich dafür sorgen, es auch positiv zu steuern und nicht dem Zufall zu überlassen. Ganz besonders dann, wenn sich das Unternehmen große Ziele setzt. Zweitens würde ich sagen, dass das Thema der positiven Unternehmenskultur zwingend formal in die jährliche Zielsetzung eines jeden Mitarbeiters als ein Bewertungspunkt aufgenommen werden muss und in bestimmten zeitlichen Abständen geprüft und immer weiter verbessert werden sollte. Ein wichtiger Bestandteil davon ist es, die entsprechenden Führungskräfte verantwortlich zu machen und dafür zu sorgen, dass sich die Führungsebene in regelmäßigen zeitlichen Abständen diesem Thema kompromisslos als einen festen monatlichen Agendapunkt widmet und weiter vorantreibt. Zusätzlich benötigt es ein Gremium aus Mitarbeitern, die nicht der Führungsebene angehören, um hier konkrete Vorschläge anzubringen, simple 3- bis 6- Monats-Programme zu erstellen und erfolgreich umzusetzen. Da geht es dann um konkrete Dinge: Was wollen wir einführen? Wie geben wir uns Feedback? Wie gehen wir mit Fehlern um? Dabei sollten wir uns aber immer vor Augen halten, wo wir hinwollen, wie unser North Star aussieht.«

Kultur ist eine längere Reise und nichts, was sich über Nacht mal schnell verändern lässt. Nach den ersten drei bis sechs Monaten würde es dann weiter in die Tiefe und ins Detail gehen. Aber haben alle überhaupt Lust auf eine solche Reise? Ich möchte von Susann gerne wissen, wie sie mit eventuellen Widerständen auf dem Weg umgeht. Mit einzelnen Personen zum Beispiel, die einfach nicht mitwollen.

Oder mit Strukturen in einem Konzern, die eine Weiterentwicklung der Kultur erschweren, an denen Einzelne aber stur festhalten. »Grundsätzlich nehme ich mir für Mitarbeiter, die eventuell negativ eingestellt sind, Zeit, um mit ihnen auf Augenhöhe zu sprechen und noch einmal zu erklären, was unsere Ziele sind, dass wir diese nur gemeinsam als Team erreichen können und wie wichtig die Rolle jedes Einzelnen dabei ist«, erklärt Susann. »Jeder möchte gern gehört und ernst genommen werden und manchmal auch nur irgendetwas loswerden. Klar gibt es Leute, die sich immer beschweren, weil sie merken, dass sie dann Aufmerksamkeit bekommen. Da gilt es dann, einen klaren Rahmen zu setzen und diese Personen in die Eigenverantwortung zu führen. Hier kommuniziere ich unmissverständlich: ›Deine Rolle ist sehr wichtig und wir brauchen Dich, sonst kommen wir als Team nicht weiter.‹ Solange man Hierarchien hat, und die wird es in Organisationen immer geben, werden immer auch Schwierigkeiten auftauchen. Idealerweise gibt es überhaupt keine Hierarchien.

 

Susann Kunz

Hier bei Adidas kollaborieren Teams im Idealfall genauso wie Fußballmannschaften. Jeder versteht, was seine Rolle und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten sind, sei es der Stürmer oder der Mittelfeldspieler. Die Funktion eines jeden Spielers ist genauso wichtig wie die nächste und jede Rolle hat den gleichen Stellenwert, weil er gleich viel zum Erfolg beiträgt. Der Trainer bringt das Team vorwärts und entwickelt es kontinuierlich weiter, damit es sich verbessert. Klar gibt der Trainer die Strategie vor, aber das Team organisiert sich auf dem Platz eigenverantwortlich letztlich selbst. Die Mannschaft ist agil aufgestellt, das heißt, der Stürmer verteidigt auch mal, wenn die Situation es erfordert. So ist moderner Fußball – und das ist für uns ein gutes Leitbild. Nach dieser Analogie stellst du als Trainer – also als Führungskraft und Coach – im Idealfall eher Fragen und gibst Impulse, als nur Anweisungen zu geben: Du fragst etwa: ›Wie haben wir gespielt? Wie seht ihr das nächste Spiel?‹ Wofür wollen wir stehen? Was bedeutet Teamgeist für uns? Was müssen wir tun, um zu gewinnen?’ Ich finde das eine schöne Analogie.«

Absolut! Zumal auch im Fußball der Erfolg am Ende das Resultat jeder Menge Kleinarbeit ist. Täglich trainieren – oder fast jeden Tag –, Laufwege üben, Ballannahme, Torschüsse, Standardsituationen und so weiter. Alles mit Geduld und täglich ein bisschen besser. Die vielen Kleinigkeiten machen dann irgendwann den Unterschied zwischen einer guten Mannschaft und einem Spitzenteam. Es ist ja auch manchmal nur eine kleine Situation, die ein Fußballspiel entscheidet. Ich möchte von Susann abschließend wissen, wie sie das sieht. Nicht im Hinblick auf Fußball natürlich, sondern in Bezug auf ein Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten und Großes leisten, weil sie sich wohlfühlen. »Es braucht das Unternehmen gar nicht wahnsinnig viel Geld zu kosten, ein tolles Umfeld zu kreieren«, meint Susann. »Im Gegenteil, es sind die kleinen Dinge, die oft am meisten zählen. Geburtstag feiern zum Beispiel. Ein kleines Ritual zum Abschluss der Woche. Oder dass ich einfach jemandem sage: ›Toll gemacht!‹ Das kostet zum Beispiel überhaupt nichts.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

www.focus-first.de