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Daniel Szabo, CEO von Körber Digital, stellt sich für die Umsetzung von Epic Stuff erstmal vor, wie es denn idealerweise funktionieren würde – quasi auf der grünen Wiese. Und dann gilt es für ihn, gemeinsam anzupacken und loszulegen. Der Fokus liegt dann stets auf der Sache, dem großen Ziel, für das Führungskräfte ihre Teams befähigen wollen. Hierarchie-Themen werden nebensächlich.

Lebe das Engagement vor, das du von anderen erwartest. So wie es Daniel Szabo tut, der CEO von Körber Digital. Daniel lebt in meinen Augen genau die richtige Mischung: strategisch, analytisch und kreativ auf der einen Seite – und auf der anderen Seite jemand, der über sich selbst sagt, »Getting shit done« sei sein Motto. Ich freue mich darauf, mich mit Daniel über das Thema dieses Kapitels auszutauschen.

Als ich Daniel Szabo in Berlin treffe, ist er seit Kurzem CEO der jüngsten Sparte innerhalb der Körber-Unternehmensgruppe: Körber Digital. Daniels neues Office liegt in Berlin-Mitte, an der Grenze zu Kreuzberg und nur einen Steinwurf entfernt vom fast schon legendären betahaus, einem Hotspot der Start-up-Szene. Auch in den Räumen von Körber Digital sieht es mehr aus wie bei einem Start-up als in einem Konzern: Überall kleben Post-its. Selbst ob ein Meeting-Raum frei ist oder belegt, sagt lediglich ein Post-it an der Tür. Das funktioniert! Mein Lieblings-Meetingraum hier heißt »Gym« und sieht auch fast so aus: Punchingball und Boxhandschuhe an der Wand inklusive. Bei wunderbarem Espresso aus einer Siebträgermaschine kommen Daniel und ich ins Gespräch. Daniel war einst mit einem Doppelabschluss in VWL und BWL und nach Auslandsaufenthalten, unter anderem in China, Mexiko und Singapur, zu einem DAX-30-Unternehmen gekommen. Er begann in der Strategieabteilung eines Business Fields und leitete diese bereits nach zwei Jahren als noch sehr junger Mann. Dann betreute er große Deals und Merger und kam durch die damit verbundene Transformation anschließend zur Verantwortung für das Thema Innovation. Noch bevor er schließlich die Digitalisierungseinheit des Konzerns mit aufbaute, beschäftigte er sich viel mit Start-up-Methoden.

Dass Daniel nicht allein Stratege, sondern auch Macher und Umsetzer ist, habe ich bereits erwähnt. So ziemlich der epischste Beweis dafür ist in meinen Augen, dass er trotz seines Vollzeit-Jobs in der Corporate World nebenbei noch das Start-up YOU MAWO hochgezogen hat – gemeinsam mit drei weiteren Partnern. Das junge Unternehmen hat nicht nur etliche Innovationspreise abgeräumt, sondern ist nach wenigen Jahren sogar Weltmarktführer in seinem Segment. Mit dieser Geschichte möchte ich nur zu gerne in unseren Austausch einsteigen – und will dann anschließend von Daniel wissen, inwiefern sich seine Erfahrungen aus der eigenen Gründung mit denen in der Konzernwelt decken. Also zunächst: Was ist YOU MAWO für ein Unternehmen – und wie kam es zur Gründung eines Weltmarktführers während der Freizeit?

»Die Idee hatte ich mit drei Freunden auf einer unserer Rucksackreisen an einem Strand in Thailand«, sagt Daniel. »Aber der Reihe nach: Was YOU MAWO macht, sind maßgefertigte, 3D-gedruckte Brillen. Diese werden über den klassischen stationären Kanal der Branche als hochpreisiges Premiumprodukt vertrieben. Wir haben in der Anfangszeit gerade einmal 45 000 Euro investiert und leben seitdem vom Cashflow. Nach etwas mehr als drei Jahren waren wir Weltmarktführer für Maßbrillen im 3D-Druck und damit so ein bisschen das Unicorn der Premium-Brillen-Industrie.« Soweit ich die Geschichte bereits kenne, war das aber nicht schon alles am Strand von Thailand klar, oder? »Nein, überhaupt nicht. Es stand erst einmal nur eine Idee im Raum. Damals waren entscheidende Patente abgelaufen. Unsere Frage damals am Strand war: Sollen wir da nicht was machen? Die Brillenindustrie hatte mich schon lange beschäftigt, weil dort riesige Mengen produziert werden, ohne wirklich viel Wertschöpfung. Brillen im 3D-Druck zu produzieren, machte für mich total Sinn: Es ist nicht allzu teuer und die Ergebnisse sind so einmalig wie das menschliche Gesicht. Super Sache! Einer von uns dreien war aber erst skeptisch und sagte: ›Das ist Humbug, Szabo, das kommt nie!‹ Zwei Jahre später brachte ein anderer Marktteilnehmer dann 3D-gedruckte Brillen heraus, allerdings nicht nach Maß. Da ging der Skeptiker noch mal in sich und meinte: ›Okay, vielleicht macht das doch Sinn.‹ Als schließlich 3D-Scanner für iPads kamen, mit denen sich das Gesicht des Kunden super einfach vermessen lässt, war das endgültig der Startschuss. Wir kalkulierten die Sache durch und wagten es.«

Soweit ich weiß, war die Anfangsphase ziemlich wild? »Ja, und die Firma war auch noch ein eher loses Konstrukt. Wir meldeten trotzdem bei der größten deutschen Brillenmesse einfach mal ein Start-up-Booth an. Das war Anfang Januar, wenige Tage vor der Messe. Alle kamen gerade aus den Weihnachtsferien, einer von uns war noch in Indien, und wir hatten kein Produkt, keine Website, kein Marketingmaterial, gar nichts. Wir hatten Samples bestellt in sechs Designs, die waren aber noch nicht da. Wir hatten Scharniere bestellt und die waren auch noch nicht da. Unsere App war noch nicht fertig. Wir haben dann über Nacht ein paar Flyer erstellt und eine rudimentäre Website gebastelt. Einige Samples kamen noch unmittelbar vor der Messe, aber die waren teilweise defekt. Die Scharniere fehlten uns bis zum Schluss. Außerdem hatten wir noch immer keine Preise festgelegt. Alles stand kurz vor dem Chaos. Da haben wir uns hingesetzt und uns gesagt: Okay, geht nicht gibt’s nicht. Wir machen jetzt einfach! Wir laufen los und geben unser Bestes.«

Alle haben sich also auf ihre Macherqualitäten besonnen und die Ärmel aufgekrempelt? »Ja, genau! Wir packten mein kleines Auto voll, fuhren zur Messe und überlegten unterwegs, was wir jetzt tun sollten. Ich sagte mir: Okay, du hast mal Anreiztheorie studiert, also müssen wir irgendwie ein seltenes Gut aus den Brillen machen. Wir haben keine Vertriebsmitarbeiter, also müssen die Optiker auf der Messe sofort kaufen und dürfen nicht erwarten, dass später noch ein Vertreter bei ihnen vorbeikommt. Wir schnürten dann drei limitierte Pakete, jeweils mit einem Rabatt, den es in der Brillenindustrie sonst nicht gibt. Theoretisch konnte das alles so funktionieren. Aber trauten wir uns auch, es durchzuziehen? Wir haben es schließlich gewagt, und was dann auf der Messe passierte, war total verrückt. Die Leute sahen ja, dass wir gar kein gescheites Produkt zeigen konnten. Und unsere App funktionierte immer noch nicht, da war ein Bug drin, der schon den Start verhinderte.«

“Schon krass, was du erreichen kannst, wenn du das richtige Team hast, wenn du Leidenschaft hast und wenn du dann selbst bei größten Schwierigkeiten nicht aufgibst!”

Wie sind Daniel und seine Freunde mit dieser Situation umgegangen? »Wir haben verkauft, als ginge es um unser Leben! Personal selling, von Mensch zu Mensch. Wir sprachen jeden an, der am Stand vorbeilief. Das macht man in dieser Branche normalerweise nicht. Als dann die Frage nach den Preisen kam, erklärten wir die streng limitierten Pakete. Und dann ging die Post ab: YOU MAWO sprach sich blitzschnell auf der Messe herum. Nach ein paar Stunden war unser Stand proppenvoll. 

Daniel Szabo 

Wir verkauften am ersten Tag schon Brillen für 30000 Euro. Nachdem wir bislang gerade einmal 5 000 Euro investiert hatten. Das ging an den nächsten Tagen immer so weiter. Ohne dass wir ein vorzeigbares Produkt hatten! Am letzten Tag mussten wir aufhören zu verkaufen, weil wir wussten, dass wir so schnell gar keine ausreichende Menge an Scharnieren bekommen würden. Wir waren ausverkauft! Bei Messeschluss holten wir einmal tief Luft, schauten uns an und sagten: Schon krass, was du erreichen kannst, wenn du das richtige Team hast, wenn du Leidenschaft hast und wenn du dann selbst bei größten Schwierigkeiten nicht aufgibst, sondern loslegst und einfach mal machst!«

Soweit ich weiß, leitet sich der Firmenname YOU MAWO von »Your Magic World« her – und diese Gründungsgeschichte hat tatsächlich etwas fast Magisches. Zumal, wenn man bedenkt, dass es von diesem improvisierten Messeauftritt bis zur Weltmarktführerschaft nur noch gut drei Jahre waren. Und für dieses Wachstum nicht ein Euro an Fremdkapital nötig war. Bei Licht betrachtet ist das alles dann aber doch gar keine Magie, sondern genau die Mischung aus Vision, positivem Spirit und Umsetzungsstärke, um die es in diesem Kapitel geht. Daniel, der doppelt studierte Ökonom und Digitalstratege, wusste genau, wann der Moment war, die Ärmel aufzukrempeln, mutig anzupacken und Ergebnisse zu liefern. Ich möchte gerne von Daniel wissen, inwiefern sich diese mentale Stärke auch auf Menschen in größeren Unternehmen übertragen lässt. Was sind Daniels Tipps für den Head of Epic Stuff?

»Ich fange einmal bei dem an, was sich durch mein eigenes Leben hindurchzieht und ich maßgeblich für den Erfolg halte«, sagt Daniel und erklärt: »Ich habe so eine Can-Do-Mentalität und gehe auch in großen Unternehmen unvoreingenommen an Themen heran. Ich schaue mir die Zusammenhänge an und frage mich dann: Okay, was kann man da machen? Oft stelle ich mir alles auf der grünen Wiese vor und frage mich, wie es idealerweise aussehen würde. Und dann sage ich mir: Machen wir es doch einfach exakt so! Auch ohne grüne Wiese und trotz aller möglichen angeblichen Hürden. Wichtig ist dabei, keine Angst vor Failure zu haben. Mein Motto ist: Get shit done. Ich stelle mir vor, wie alles in einer idealen Welt aussehen würde, dann gehe ich einfach hands-on daran. Ich habe auch nie Scheu, selbst mit anzupacken. Ich bin dann gerne kreativ und losgelöst von der Norm. Damit bin ich gerade am Anfang meiner Karriere auf Widerstände gestoßen. Ich konnte aber letztlich immer alles ins Positive drehen, weil ich drangeblieben bin. Man sollte auch keine Angst davor haben, dumme Fragen zu stellen. Also einfach mal fragen: ›Warum machen wir es nicht so?‹ – auch wenn alle glauben, dass das so überhaupt nicht geht. Und dann heißt es loslegen! Am Anfang im Konzern war ich einmal in einem Harakiri-Projekt und da flog ich mit einem ungewöhnlichen Vorschlag erst mal aus dem Raum. Motto: ›Der Junge hat noch nichts verstanden; der weiß nicht, wie das hier läuft.‹ Erst als alles zu scheitern drohte, besannen sich meine Chefs auf meinen Vorschlag und probierten es in einem Akt der Verzweiflung dann doch so, wie ich vorgeschlagen hatte. Dass es dann funktioniert hat, hat mir natürlich später sehr genützt.«

In Organisationen steht schnell im Raum, dass sich jemand bloß profilieren will. »Genau. Deshalb zeige ich immer, dass ich an der Sache interessiert bin. Dass ich Dinge vorantreiben und Mehrwert schaffen will. Das ist bei mir wirklich so. Deshalb ist das auch keine Profilierung, wenn ich sage: ›Schaut mal her, ich habe mich hingesetzt und einen Vorschlag ausgearbeitet. Könnten wir es nicht so machen?‹ Es geht mir immer um die Sache.« Nun gibt es ja einige im Management, die lassen gerne machen und gucken selber lieber zu. Daniel ist hochgradig intrinsisch motiviert und bekommt ganz allein schon eine Menge hin. Doch wie schafft er es, dass Dutzende, Hunderte, ja vielleicht sogar Tausende Mitarbeitende in einem Konzern einer Vision folgen und am Ende auch liefern?

“Ich gestehe das, was ich mir selbst herausnehme, auch anderen zu. Alle dürfen dumme Fragen stellen, Normen hinterfragen und Fehler machen. Das ist die Voraussetzung.”

»Ich gestehe das, was ich mir selbst herausnehme, auch anderen zu«, erklärt Daniel. »Alle dürfen dumme Fragen stellen. Alle dürfen auch Normen hinterfragen. Und Fehler machen. Das ist die Voraussetzung. Hinzu kommt: Ich begegne Menschen immer auf Augenhöhe. Ich behandle einen Laboranten nicht anders als einen Vorstand. Das heißt konkret: Jeder darf Dinge besser wissen als ich. Und jeder darf auch die Hand heben und sagen: ›Das möchte ich gerne machen, und zwar auf meine Art.‹ Nächster Punkt: Ich mache meine Visionen und meine Begeisterung absolut transparent. Ich erkläre den Leuten meine Ideen und warum ich glaube, dass sie funktionieren. Dabei bin ich immer auch empowering. Ich sage: Ich weiß es nicht besser als du, wir sitzen in einem Boot. Wenn ich dein Chef bin, dann ist es mein Job, dir den Rücken freizuhalten und Flying Shit abzufangen. Und dein Job ist es, dass die Dinge im Tagesgeschäft laufen. Wenn es mal nicht läuft, dann stelle ich dich nicht an den Pranger. Sondern dann ziehe ich Handschuhe an und Gummistiefel und springe mit rein in den Misthaufen, und gemeinsam schaufeln wir den weg.«

Genau das, was Daniel gerade beschrieben hat, macht in meinen Augen einen Head of Epic Stuff aus. Wenn Mitarbeitende wissen, dass der Leader eine solche Einstellung hat, wenn sie so viel Empowerment bekommen und Vertrauen, dann motiviert das ohne Ende, für ein großes Ziel auch so richtig zu arbeiten. Es sorgt dafür, dass die Umsetzung gelingt und das Ziel Wirklichkeit wird. Abschließend möchte ich von Daniel wissen, ob es noch etwas gibt, das ihm besonders am Herzen liegt. »Ja«, antwortet er, »ich mag einfach Menschen sehr gerne. Ich interessiere mich immer für den Menschen hinter der beruflichen Rolle. Ich erzähle gern private Dinge und stelle auch einfach mal private Fragen. Selbst dort, wo das in einer Kultur nicht üblich ist. Einmal habe ich einen Vorstand gefragt: ›Was machen Sie am Wochenende?‹ und der fragte nur überrascht zurück: ›Wie meinen Sie das?‹ Nach einer Zeit kamen wir dann aber doch über Hobbys und Interessen ins Gespräch. Auch da bleibe ich hartnäckig. Mittlerweile öffnen sich die Menschen ja überall immer mehr und das ist gut so.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

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FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

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