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Für Dr. Christoph Hüls, Internal Entrepreneur in Action bei der Merck Group, stehen starke Visionen nicht nur auf PowerPoint Folien, sondern entfalten ihre Kraft durch geteilte Emotionen und gemeinsame Leidenschaft im Team. Und diese können Führungskräfte wecken, indem sie die Vision zuerst und immer wieder mit vollem Einsatz vorleben – das ist ein wesentlicher Teil von Leadership.

Bevor ich dir verrate, worauf du beim Visualisieren im Detail achten darfst, möchte ich dir noch einen Leader vorstellen, der in meinen Augen für stimmige Visionen steht. Christoph Hüls ist es in seiner bisherigen Karriere immer wieder gelungen, Menschen mit emotionalen Bildern auf große Ziele hin auszurichten. Er kennt dabei sowohl die Corporate World als auch die Welt der Start-ups. Christoph war Head of Innovation Strategy bei Merck, leitete dann ein Start-up-Unternehmen für Proteinanalysen und kehrte später als Internal Entrepreneur in Action zu Merck zurück. 

Im Gespräch mit ihm interessiert mich, wie er sowohl in einem jungen als auch in einem etablierten Unternehmen kraftvolle Zukunftsvisionen entwickelt und in die Köpfe seiner Teammitglieder gepflanzt hat.

Dr. Christoph Hüls treffe ich in einer kleinen, charmanten Kaffeebar in einem top renovierten Altbau in Darmstadt. Es ist ein herrlicher, warmer Sommertag und die Fenster stehen weit offen. Wir sitzen auf schönen, klassischen Stühlen aus massivem Holz an einem quadratischen Tisch und lassen uns ausgezeichneten Kaffee schmecken. Christoph ist ein durch und durch visionärer Mensch, jedenfalls habe ich ihn immer so wahrgenommen. Heute frage ich ihn einmal ganz direkt: »Wie schaffst du es, deine Vision – oder wenn wir es nicht Vision nennen wollen, dann vielleicht dein Zielbild – in die Köpfe der Menschen einzupflanzen? Du gehst ja zum Beispiel nicht einfach mal so zu einem Start-up und baust das Unternehmen dann sieben Jahre lang erfolgreich auf. Da ist doch irgendetwas, das dich und dein Team dranbleiben lässt. Das euch alles dafür geben lässt, erfolgreich zu sein. Alleine konntest du das nicht schaffen. Was hast du gemacht, damit andere dir gefolgt sind und dich unterstützt haben?«

“Die Vision mit jeder Faser deines Körpers vorleben. Das ist Leadership. Punkt.”

»Völlig richtig, René. Ich verstand als neuer Manager des Start-ups, dass ich es alleine nicht schaffen konnte und holte mir dann auch sehr schnell Hilfe von außen. Das tun die meisten Start-ups ja nicht und – das nur als Anekdote am Rande – es führte bei denen, die mich an Bord geholt hatten, auch erst einmal zu einem größeren Schluckauf. Schließlich konnte ich aber alle überzeugen. Wir waren zu dem Zeitpunkt 36 Leute und ich sagte: ›Jetzt müssen wir eine gemeinsame Vision kreieren!‹ Die meisten hielten das zunächst für Zeitverschwendung. Doch dann brachte ich die gesamte Firma dazu, gemeinsam mit einem externen Coach ein zweitägiges Offsite zu machen und an den vollen zwei Tagen nichts anderes zu tun, als eine Vision zu erarbeiten. Es war ein tolles Gefühl, anschließend durch die Firma zu gehen und zu erleben, wie unsere Vision an den Bildschirmen klebte und dann auch gelebt wurde. Für mich als Geschäftsführer war das geradezu eine Erlösung: Endlich hatten alle ein gemeinsames Ziel und liefen in dieselbe Richtung! Es ist ja nun mal so, dass es selbst in einem Unternehmen mit nur 36 Leuten schon Silos gibt – persönliche Vorlieben und bevorzugte Arten und Weisen, Dinge zu erledigen, die nicht immer das Beste für die Firma sind. Deshalb kommt die gemeinsame Vision ins Spiel. Dabei ist es vielleicht der Kern, dass du sie als Leader erst einmal selbst vorlebst, mit jeder Faser deines Körpers. Das ist Leadership. Punkt.«

Wie Christoph diese visionäre Herangehensweise dann später in ein Corporate übertragen hat, möchte ich gerne von ihm wissen. Er war ja erst in einem Corporate, dann in einem Start-up und ging dann zurück in eine andere Big-Corporate-Umgebung. Wie nahm er sein Wissen mit? Die Strukturen sind doch ziemlich anders – und eigene Ziele zu definieren, führt in einem Corporate zu viel größeren Interessenkonflikten. »Das ist eine Riesenherausforderung«, antwortet Christoph. »Visionen gibt es ja in größeren Organisationen immer schon. Sie stehen irgendwo auf Papier oder sind in PowerPoint gegossen. Aber, ehrlich gesagt, werden sie nicht gelebt und sind oft nicht einmal allen bekannt. Ich habe bisher immer versucht, in der Truppe, die ich zu führen hatte, eine eigene Identität zu schaffen. Unter dem Vorbehalt, dass ich natürlich Anschlussstellen brauche. Ich habe immer versucht klarzumachen, was unser Ziel ist, wofür wir stehen und was unser Beitrag zum großen Ganzen ist. Und dann hieß es immer: Klare Ausrichtung darauf! Auf dieses Ziel fokussieren wir uns! Ich habe niemals Ziele mit PowerPoint-Präsentationen vorgegeben, sondern sie immer gemeinsam mit den Menschen erarbeitet. Am Ende müssen alle das Ziel besitzen und leben, nicht allein ich.«

Eine eigene Vision zu schaffen, abseits der Unternehmensvision, das sparen sich die meisten Teams in Konzernen immer noch. Welchen Rat gibt Christoph denen, die diesen Schritt gehen wollen? Was waren typische Visionen, die er gemeinsam mit Teams erarbeitet hat? Was macht eine gute Vision aus und wie kommt man da hin? »Am Anfang steht für mich die rationale Komponente, das klare Ziel«, erklärt Christoph. »Die Richtung muss deutlich sein, in die ich gehen will. Dann kommt für mich die Emotion dazu, die Leidenschaft. Als Start-up lautete die kürzeste Formel für unsere Vision: ›Gesundheit ist unsere Leidenschaft.‹ Jetzt kann man sagen, dass das völlig übertrieben ist für ein kleines Serviceunternehmen, das im Auftrag von Pharmakonzernen Protein-Analytics macht. Aber das war ja nur der Kern des Ganzen. Die Menschen, die das gemeinsam kreiert hatten, hatten alle ihre ganz persönlichen Geschichten dazu. Alle verspürten dieselbe Leidenschaft, einen Beitrag zu leisten, dass die Gesundheit der Menschen auf der Welt besser wird.«

René Esteban (Autor von “Do Epic Stuff!“) und Dr. Christoph Hüls in einer Kaffeebar in Darmstadt

“Das, was wir taten, hatte Piraten-Charakter: Wir erlaubten uns explizit, anders zu sein. Regeln zu brechen.”

Die Vision war hier anscheinend mit persönlichen Storys verknüpft, mit Emotionen, und hat dadurch mehr Sinne aktiviert als irgendeine Phrase nach dem Muster »Wir sind das erfolgreichste Unternehmen in unserem Bereich«. Hat Christoph also mit seinem Team gemeinsam eine Zukunft kreiert? Lässt sich das so sagen? »So ist es«, bestätigt er. »Und das versuche ich eigentlich immer. Ich war bei einem DAX-30-Konzern einmal Head of Technology Foresight & Scouting, da ging es kurz gesagt darum, die Innovationsstrategie zu entwickeln. Ich baute innerhalb eines Jahres ein sehr junges Team auf. Und um einmal ein Bild zu geben: Wir nannten uns ›Masters of the Innoverse‹. Das sagte ganz viel über unsere Vision aus, auch diese Anspielung an ›Masters of the Universe‹, nämlich dass wir mit Innovationen eine neue Welt bauen, ein neues Universum. Wir wollten diejenigen sein, die draußen etwas Neues verstehen und es dann intern voranbringen. Wir hatten also ein sehr großes und auch kraftvolles Ziel. Gleichzeitig hatte das, was wir taten, diesen Piraten-Charakter: Wir erlaubten uns explizit, anders zu sein. Regeln zu brechen. Wir wollten wirklich etwas auf die Beine stellen, das anders war als das, was ein Corporate normalerweise tun würde.«

Piraten – wie spannend! Bei dem Zielbild »Gesundheit ist unsere Leidenschaft« hatte wahrscheinlich jeder ein eigenes Bild dazu, jeder ein anderes. Das ist nicht schlimm – es geht ja einfach nur darum, dass alle sich damit verbinden können. »Masters of the Innoverse« und die »Piraten«, die bewusst Regeln brechen – das ist im Vergleich zu »Gesundheit als Leidenschaft« natürlich schon ganz großes Kino. Das sind super starke Bilder, die Zugehörigkeit erzeugen. Es schafft einen Sense of Belonging und bringt Spaß und Spannung ins Spiel. Von meinem Gesprächspartner will ich abschließend wissen, wie es dann auf dem »Piratenschiff« so zuging. »Die Atmosphäre war einfach unfassbar kreativ und nach vorne gerichtet«, erinnert sich Christoph. »Produktiv, innovativ und letztlich auch sehr erfolgreich. Niemand hatte Angst, etwas anzusprechen oder unkonventionelle Wege zu gehen. Alles kam schonungslos auf den Tisch. Wir waren eben Piraten! Und was das Belonging, die Zugehörigkeit, angeht: Als ich diesen Job aufgab und mein Team sich deshalb auflöste, wurde mir vorgeworfen, ich hätte eine Familie zerstört!«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

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