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Kai Czeschlik, ehem. CDO der Allianz Group, betont für die Zielerreichung ein gemeinsames Ziel und eine entsprechende Priorisierung, die alles darauf ausrichtet. So können sich Teams stets auf ein großes Thema fokussieren und das große Ziel in viele kleine, umsetzbare Schritte aufteilen.

Kai Czeschlik tritt nicht gerade so auf, wie ich mir einen Topmanager bei einer Versicherung vorstelle. Der CDO bei Allianz empfängt mich im weißen Hemd mit aufgekrempelten Ärmeln. Wir sind in einem Gebäude, das mehr aussieht wie ein Inkubator für Start-ups als ein Teil des HQ eines Weltkonzerns. »Ich bin überhaupt kein Versicherungsmensch, wenn ich ehrlich bin, und relativ neu in der Branche«, erklärt der 47-jährige Familienvater lachend. 

Anscheinend kann er meine Gedanken lesen. Als Kai zur Allianz kam, um dort das große Ziel anzupacken, den Konzern »Ende zu Ende zu digitalisieren«, wie er sagt, war es für ihn ausgeschlossen, im neuen Allianz-Campus zu arbeiten. Das 2015 eröffnete Gebäude in Unterföhring besitzt 58000 Quadratmeter Bürofläche in kühlem Business-Style. Kai bevorzugt es, in einer anderen Ecke Münchens »eine gewisse Andersartigkeit und vor allem die erforderliche Unabhängigkeit«, wenn nicht sogar »Autarkie« zu leben. Das hat für ihn mit dem Aufbruch in die Digitalisierung zu tun und projiziert diesen nach außen. In Kais Gebäude gilt als Dresscode: keine Anzüge, keine Krawatten – aber trotzdem seriös und mit dem Stil der Allianz kompatibel.

Bevor wir darauf zu sprechen kommen, wie Kai sich als CDO auf große Ziele fokussiert und diese erreicht, interessiert mich noch ein wenig seine vorherige Karriere. Kai war bei Telefónica, TUI und Amazon, bevor er zur Allianz kam. »Bei TUI hatte ich die Chance, das Digitalgeschäft aufzubauen und ein sehr, sehr analoges Unternehmen tatsächlich in die Digitalisierung zu führen«, berichtet Kai. »Das war super spannend. Ich habe das knapp drei Jahre lang gemacht. Dann rief Amazon an und fragte, ob ich ins europäische Management-Board wechseln will, um dort alles, wirklich alles zu verantworten, was in Richtung Kunde geht.« Ich bin beeindruckt. Kundenorientierung ist schließlich das Markenzeichen von Amazon. »Genau, und bei diesem Aushängeschild durfte ich die Dinge weiter nach vorn treiben. Danach bin ich dann zur Allianz.« So viel zu Kais Hintergrund. Unser Thema ist ja, sich zu fokussieren und große Ziele zu erreichen. Wie hat er das in den verschiedenen Unternehmen erlebt? »Also, wenn ich einmal Allianz mit Amazon vergleiche, dann ist das schrecklich unfair, weil Allianz 130 Jahre alt und Amazon mit Beginn der Digitalisierung erst entstanden ist. Wenn ich aber trotzdem vergleiche, dann fällt mir als Erstes auf, dass bei Amazon die gesamte Company mehr oder weniger ein einziges Ziel verfolgt.«

Worum dreht sich denn alles bei Amazon? »Die obersten Ziele sind natürlich Kundenzufriedenheit und Loyalität, dafür steht Amazon und das trägt es in seiner DNA. Unabhängig davon ist es allerdings sicherlich der Wert der Shares, also der Unternehmenswert. Davon profitiert jeder Mitarbeiter gleichermaßen und es verhindert konkurrierende Ziele. Wenn ich mir zum Beispiel die Vergütung anschaue, dann gibt es ein Fixgehalt, klar, und es gibt Shares. Es gibt aber keine variable Vergütung auf Basis persönlicher Ziele. Die Ziele des einen könnten sich ja mit den Zielen des anderen widersprechen. So hätte man irgendwann sich gegenseitig aufhebende Ziele hätte, die nicht mit dem einen großen Ziel kompatibel wären. Alle Mitarbeiter bei Amazon haben aber den Aktienkurs als gemeinsames Ziel.« Das ist also letztlich das One Goal für die gesamte Organisation – einfach, klar und verständlich.

Wie sieht das bei der Allianz aus? »Der Vergleich ist, wie gesagt, nicht fair«, betont Kai noch einmal. »Allianz ist sehr vertikal: ausgeprägte und täglich gelebte Hierarchie, hohe Arbeitsteiligkeit, viele Vorstände. Ich werte das nicht, es ist einfach so. In solch einem Umfeld hast du konzernweit per se schon unterschiedliche Ziele: Der eine hat ein Vertriebs-Ziel, der andere ein Effizienz-Ziel, der dritte ein Qualitäts-Ziel, das zum Effizienz-Ziel nicht immer passt, weil hohe Qualität auch mal ineffizient sein kann. So, und jetzt komme ich mit dem Ziel, alles von Ende zu Ende digital machen zu wollen. Wenn das überhaupt funktionieren soll, dann ist Stakeholder-Management das A und O. Ich verbringe hier tatsächlich einen großen Teil meiner Zeit mit Überzeugungsarbeit. Erst mal erkennen wir an, wie erfolgreich eine Company schon ist, die jedes Jahr 11 Milliarden Euro Gewinn macht. Aber dann erzählen wir eben unsere Story. Und die lautet, dass wir uns neu erfinden müssen. Denn wir leben in einem Zeitalter, in dem alle Entwicklungen so rasend schnell weitergehen, dass nichts mehr mit dem vergleichbar ist, was wir in den letzten 15, 20 Jahren hatten. Die Chance dabei ist, sich mehr als je zuvor auf die Bedürfnisse der Kunden einzustellen. Du äußerst also immer wieder Wertschätzung für das, was in der Vergangenheit gut lief. Dann weckst du Interesse für das Neue, holst die Leute ab und nimmst sie mit auf die Reise. Anschließend machst du dein großes Thema in kleinen Häppchen verdaubar und dann klappt es auf einmal. Also Stakeholder- oder auch People-Management, darum geht es hier bei uns wahnsinnig viel.«

“Was Corporates eher nicht können, ist priorisieren.”

Okay, alles digital zu machen und auf den Kunden auszurichten ist das große Ziel. Wie fokussiert sich Kai? Und wie kommt er zu den Unterzielen, den Einzelschritten, die er »kleine, verdaubare Häppchen« genannt hat? Es ist doch oft so, dass CEOs oder Inhaber von großen Unternehmen CDOs wie ihn reinholen und dann sagen: »Mach uns mal digital.« Sie wissen zwar nicht, was das bedeutet und wie der Weg aussehen soll, aber das ist ihnen auch egal. CDOs sind nach meiner Erfahrung oft allein gelassen und brauchen enorme Selbstdisziplin, um den Fokus auf das zu legen, was jetzt als Erstes zu tun ist. Kai nickt und erklärt: »Was Corporates eher nicht können, ist priorisieren. Sie versuchen schon, den Fokus auf das zu setzen, was eine hohe Priorität hat. Dummerweise haben sie wahnsinnig viele hohe Prioritäten, sodass sie den Fokus ganz schnell wieder verlieren. Also ist priorisieren und fokussieren tatsächlich das, was wir am Anfang tun.«

Wie sah das jetzt hier konkret aus? »Also, ich sage erst mal, der Fokus ist der Kunde und wie er uns in Zukunft wahrnimmt und mit uns interagiert. Wir kommen hier alle stark aus der Kundendenke, so wie ich sie auch bei Amazon erlebt habe. Die Allianz weiß im Grunde schon sehr genau, wo sie hinwill, das ist das Positive. Bloß werden unsere Produkte der Vergangenheit nicht mehr die der Zukunft sein. Vermutlich werden wir häufiger Situationen und Lebensphasen absichern. Also nicht mehr allein: Ich habe mir jetzt mein erstes Auto gekauft und dafür brauche ich eine Versicherung.  

René Esteban (Autor von “Do Epic Stuff!“) und Kai Czeschlik in dessen Büro bei der Allianz in München.

Wenn ich so eine totale Umwälzung vor Augen habe, dann suche ich im ersten Step die relevantesten 10 bis 15 Themen, die wir in den nächsten zwei, drei Jahren zumindest gedanklich bearbeiten sollten. Das Ganze aber nicht als Roadmap, sondern sehr agil. Es geht erst mal darum, dass wir als gesamtes Topmanagement ein Gefühl dafür bekommen, wie die Welt von Morgen für uns aussieht.«

Kai hat bereits erzählt, dass er sich auf ein großes Thema fokussiert und es dann in kleine umsetzbare Schritte aufteilt. Er ergänzt noch, wie wichtig es ist, klein anzufangen, agil und in Sprints, und dann Erfolge zu produzieren und diese auch immer der Welt draußen zu zeigen und zu erklären, um die vorhandene Skepsis sukzessive abzubauen. Kai ist dabei, erzählt er mir, so etwas wie der »Außenminister«, hat aber auch noch einen »Innenminister«, der ihm den Rücken freihält. Ich liebe dieses Bild! Gerade mit der berüchtigten »Lähmschicht«, in der es Leute gibt, die Veränderungen einfach aussitzen wollen, ist es ja oft schwierig. Kai setzt da als »Außenminister« auf Storytelling und leistet unermüdlich Überzeugungsarbeit. Was mich nun aber brennend interessiert: Ist es ihm bei Allianz schon einmal gelungen, mit einem Team ein großes Ziel zu erreichen, obwohl die meisten vielleicht am Anfang skeptisch waren, ob das Ziel wirklich zu schaffen ist? Kai fällt sofort etwas ein. Ich bitte ihn, davon zu berichten.

»Also, Versicherung ist per se nicht einfach, das Business ist hochkomplex«, schickt Kai vorweg. »Man baut heute neue Produkte aus einem Sammelsurium an Komponenten, die nun mal zu einem Produkt gehören, und man schleift die jedes Mal mit, selbst wenn man sie für ein bestimmtes Produkt gar nicht benötigt. Dies erzeugt immense Legacy und macht einen Entwicklungsprozess komplex und langatmig. Wir haben gesagt, wir wollen das ändern und in Zukunft in der Lage sein, innerhalb von sechs Wochen ganz neue Versicherungsprodukte zu bauen, zu testen und zu etablieren. Wir haben 40 absolute Spezialisten zusammengetrommelt und ihnen das Ziel vorgegeben, alle Komponenten zu atomisieren und eine Art Lego-Baukasten zu schaffen. Da hieß es erst: ›Vergesst es, das geht nicht, das haben wir selbst schon hundertmal probiert. Alles hängt aneinander, das können wir nicht aufsprengen.‹ Wir haben uns dumm gestellt und gefragt: Warum eigentlich nicht? Probiert es doch einmal! Ihr schließt euch nun weg, nehmt euch alle Zeit der Welt und kommt erst zurück, wenn ihr weißen Rauch aufsteigen lassen könnt. Nach sechs, sieben Wochen gab es dann zumindest eine theoretische Lösung. Und da merkten wir, dass bei 38 von 40 Leuten plötzlich eine irre Motivation entstand, weil sie selbst gar nicht glauben konnten, was da geschah. Inzwischen ist das Ziel erreicht und wir können uns aus dem Backend nur noch die wenigen Komponenten ziehen, die ein Produkt wirklich braucht. Wir sparen heute schon unfassbar viel Entwicklungskosten und sind wieder einen großen Schritt weiter auf dem Weg zum großen Ziel eines von A bis Z digitalen, maximal am Kunden orientierten Unternehmens.«

“Persönlicher Fokus hat bei mir dann auch mit den verdaulichen Häppchen zu tun. Das eine Große in viele kleine Schritte aufzuteilen.”

Stark! Das sind genau die Erfolgsgeschichten über erreichte Meilensteine, die es in einem Konzern braucht. Gerade im Hinblick auf Stakeholder-Management. Abschließend möchte ich von Kai noch gerne wissen, wie er sich selbst fokussiert, ganz persönlich, im Alltag. »Ich bin immer sehr schnell fokussiert, wenn ich daran denke, was eigentlich meine Motivation ist«, sagt er. »Ich möchte Dinge besser machen für den Kunden. Allianz ist schon unfassbar erfolgreich. Was kann man da trotzdem noch bewegen und signifikant besser machen? Spaß bei der Arbeit ist mir auch wichtig. Der vergeht mir, wenn politische Themen, persönliche Ziele und Eigeninteressen vor die Interessen der Kunden und des Unternehmens gestellt werden. Aber solange ich das Gefühl habe, der Fokus ist voll beim Kunden und wir machen Dinge besser, bin ich konzentriert und motiviert. Persönlicher Fokus hat bei mir dann auch mit den verdaulichen Häppchen zu tun. Das eine Große in viele kleine Schritte aufzuteilen. Und auch einmal Nein sagen zu können. Ich will mich außerdem selbst nicht zu wichtig nehmen, sondern mit Leistungen, Lösungen und Erfolgen überzeugen. Alles andere ergibt sich dann.«

Über das Buch

Das Interview ist ein Textauszug aus dem Buch „DO EPIC STUFF! – Führung nach dem Ende des Change-Management“,  erschienen bei Campus Verlag. Transformationsexperte René Esteban erklärt zusammen mit Top-Gestaltern der heutigen Unternehmenswelt, wie man gemeinsam große Ziele erreicht. Mehr über das Buch erfahren und direkt bestellen.

Über den Autor

René Esteban ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens FocusFirst GmbH. Mit seinem Team unterstützt er Führungskräfte im globalen Konzernumfeld, ihre herausforderndsten Ziele zu erreichen – und gleichzeitig die Unternehmenskultur hin zu mehr Empathie und Menschlichkeit zu entwickeln.

 

Verantwortlich für den inhalt dieser Seite

FocusFirst GmbH
René Esteban
Founder, CEO

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